Die Debatte um eine „wünschenswerte“ Digitalisierung in Europa läuft und Unternehmen sind gefordert, innovative Lösungen für Mensch, Gemeinschaft und den Planeten beizutragen. Dabei steigt der Anteil derjenigen, die Strategien oder Leitlinien für eine „Corporate Digital Responsibility“ (CDR), der unternehmerischen Verantworung im Digitalzeitalter, entwickeln. Wie aber kann eine digitale Agenda mit Verantwortung effektiv umgesetzt werden?
Einerseits wird mit CDR strategisches Neuland betreten. Es handelt sich um ein junges Managementgebiet mit noch dünner wissenschaftlichen Grundlagen. Die bestehenden Pionierbeispiele müssen ihren Erfolg noch beweisen. Andererseits befinden sich die Rahmenbedingungen der Digitalisierung in Bezug auf die technologischen Möglichkeiten, den Stakeholder-Ansprüche und den regulatorischen Anforderungen in einer dynamischen Entwicklung. All das muss bei der Umsetzung von CDR Rechnung getragen werden.
Die Ansprüche an ein CDR-Management lassen sich daher folgendermaßen zusammenfassen:
Kompetenzen der Corporate Digital Responsibility sowie der Wechselwirkungen von Nachhaltigkeit und Digitalisierung aufbauen
Im Sinne eines „fail fast, fail early“ eine iterative Umsetzungsmethodik einsetzen
Das Vorgehen an aktuelle Informationen bzw. veränderte Anforderungen flexibel anpassen
Unsicherheit und Umsetzungsbarrieren als „Normal“ integrieren
Auf Wirkung und Wirksamkeit für das Unternehmen und digitale Gesellschaft abzielen
Diese Ansprüchen werden in dem Modell „In sechs Schritten zur Corporate Digital Responsibility“ aufgegriffen (siehe Abb.). Es wurde entwickelt, um die Funktionen und Aufgaben von CR zu CDR weiterzuentwickeln und damit auch die Rolle und Perspektiven der CR-/Compliance-/Digital-Experten zu erweitern (vgl. Dörr 2020). Es ist von der agilen Vorgehensweise im Design Thinking inspiriert und zeigt CDR als Experimentierraum. Mit der kreisförmigen – nicht linearen – Anordnung und den Pfeilen soll deutlich gemacht werden, dass es sich um einen iterativen, wiederholt zu durchlaufenden Prozess handelt, der auch abgekürzt werden kann.
Die einzelnen Schritte des Innovationszyklus werden im „Praxisleitfaden Corporate Digital Responsibility“ detailliert und erläutert. Sie bilden gleichzeitig die einzelnen Kapitel des Leitfadens.
„Know-How!“ Was sich im Digitalzeitalter verändert: Ziel ist es, einige grundlegende (digital-) technologische Entwicklungen, die die Digitalisierung kennzeichnen, sowie ihre Wirkung auf Wirtschaft und Unternehmen darzustellen. Danach wird begründet, wieso diese Entwicklung eine Veränderung der Unternehmensverantwortung nach sich zieht und wie ich CR zu CDR, weiterentwickelt. CDR wird definiert und bestehende CR-Konzepte auf CDR bezogen.
„Watch it!“ Digitalisierung und Nachhaltigkeit zusammen denken: Digitaltechnologie birgt Chancen und Risiken für die Nachhaltigkeit. Diese werden in den drei Dimensionen in der Übersicht dargestellt. Danach wird erläutert, welche positiven gesellschaftlichen und Nachhaltigkeitsbeiträge Digitalisierung haben kann und welche „unerwünschten Nebenwirkungen“ auf Gesellschaft und Nachhaltigkeit sich bereits heute zeigen. Auf jedes der Themenfelder wird im Detail eingegangen, denn es handelt sich um zum Teil neu entstehende oder an Bedeutung gewinnende gesellschaftliche Anforderungen, die an digitale oder sich digitalisierende Unternehmen heran getragen werden.
„Zoom in!“ Digital Responsibility im eigenen Unternehmen bestimmen: In diesem Schritt wird vorgeschlagen, den aktuellen Stand der CDR im Unternehmen zu bestimmen. Es wird eine Vorgehensweise vorgestellt, der sog. „Digital Responsibility Check“, der dabei in Bezug auf Reifegrad und Ganzheitlichkeit unterstützen kann. Er basiert auf einem Modell aus 15 Verantwortungs-Clustern der CDR, die aus den „unerwünschten Nebenwirkungen“ der Digitalisierung hergeleitet wurden. Für jedes Handlungsfeld wird dargestellt, welche unternehmerischen Chancen und Risiken sich ergeben.
„Just do!“ Umsetzung im Unternehmen anpacken: Hier geht es um das Kennenlernen von Methoden zur Umsetzung von CDR im Unternehmen bearbeiten. Zunächst geht es um eine strategische Einordnung aus Top-Management-Perspektive und die Bestimmung der Potenziale für das Unternehmen durch CDR. Danach wird darauf eingegangen wie bestehende CR-Instrumente, wie Global Compact, OECD Leitlinien oder DIN/ISO 26000 für CDR genutzt werden können. Vorschläge zur Anpassung von Stakeholder- und Wesentlichkeitsanalyse werden unterbreitet. Weiterhin werden beispielhaft 12 „digitale“ Selbstverpflichtungen für Unternehmen vorgestellt, die genutzt werden können, um CDR in einem ersten Schritt auch außerhalb des Unternehmens zu zeigen. Schließlich wird dargestellt, wie „digitale Innovationen“ mit Verantwortung durch Innovationsmethoden und Geschäftsmodellentwicklung gefördert werden können.
“Mind the Gap!” Herausforderung in der Praxis meistern: Bei der Umsetzung von CDR ist mit zahlreichen Herausforderungen zu rechnen, die in der Praxis gemeistert werden müssen. Dabei ist es hilfreich, mögliche Stolperfallen zu kennen. Sie entstehen zum einen aus der Komplexität und Unsicherheit der Nachhaltigkeits-Herausforderungen in der VUCA-Welt und zum anderen durch konkrete CDR-Umsetzungsbarrieren im Unternehmen. Es werden Ansätze vorgestellt, wie mit diesen Stolperfallen umgegangen werden kann. Sie werden durch praktische Tipps ergänzt, wie Partner und Verbündete unternehmensintern und -extern zu finden sind, die beim „Betreten des Neulands“ helfen können. Im Anschluss werden sieben CDR-Praxisbeispiele aus unterschiedlichen Unternehmen Deutschlands – auch einigen DAX-Konzernen – vorgestellt. Sie zeigen wie die Unternehmen CDR übernehmen und die Herausforderungen meistern. Sie dienen als „Best Practices“ zur Entwicklung eigener Maßnahmen.
„Go for Impact! Wirkung zeigen“: Es wird darauf eingegangen, wieso Wirkung eingefordert wird und welche Risiken ein „Ethisches Theater“ für CDR-Vorhaben darstellt. Danach wird aufgezeigt, wie eine Wirkung von digitaler Verantwortung zu erzielen ist. Dabei wird auf die fünf Stufen der Internalisierung von Verantwortung in das Unternehmen und die Organisation eingegangen. Nur wenn Handlungen in das strategische Management aufgenommen sind, kann man von CDR im engeren Sinne sprechen. Das Unternehmen zielt dann mit CDR-Aktivitäten auf die Erhöhung des Unternehmenswerts sowie auf die Erhöhung des gesellschaftlichen Werts durch einen „Business Case“ ab. Es werden Beispiele dargestellt, wie digitale Verantwortung gemessen werden könnte. Aufgrund des jungen Themengebiets besteht bisher keine etablierte Wirkungsmessung oder Reporting Standards für CDR und es wird auf Entwicklungen verwiesen.
Mit dieser Vorgehensweise kann die Komplexität aus der Schnittmenge von Digitalisierung und Nachhaltigkeit im Unternehmen gehandhabt werden. Weiterhin fügt sie sich in agile Organisationsstrukturen ein: CDR-Themen können somit als agile Innovationsprojekte umgesetzt werden.
So richtig viele Studien zu Corporate Digital Responsibility gibt es ja noch nicht. Daher freue ich mich mit dieser – nicht repräsentativen – Kurzbefragung von Teilnehmer*Innen in meinem Live-Seminar am 02.09.2020 in der Bitkom-Akademie etwas mehr „Licht ins Dunkel“ bringen zu können.
Die Ergebnisse in Kürze
CDR ist nicht oder nicht systematisch in den (teilnehmenden) Unternehmen verankert.
Über die Hälfte der Teilnehmenden fängt gerade erst mit CDR an.
Es finden sich eine Vielzahl unterschiedlicher Funktionen.
Die Details und Zahlen finden sich in den beigefügten Charts.
Meine Schlussfolgerungen daraus
Zum einen freue ich mich, dass die Seminarbeschreibung offenbar die Zielgruppe angezogen hat, die ich auch anziehen wollte: Führungskräfte und Experten für die CDR noch Neuland ist. 92 % der Teilnehmer*innen fängt gerade erst mit CDR an oder baut das eigene Wissen derzeit auf. Sofern die Pläne zur Umsetzung von Digital-Responsibiltiy-Management umgesetzt werden, kann man davon ausgehen, dass weiterer Trainingsbedarf besteht. Der von CSR.digital geplante Online-Kurs für KMU könnte hier die Lücke füllen. Möglicherweise sollten auch die Bitkom-Akademie und andere Verbände weitere Schulungen und Möglichkeiten zum Know-How-Aufbau aufnehmen.
Das Bild der Umsetzung von CSR in Unternehmen entspricht meiner Erwartung – 52 % haben nocht nicht damit begonnen und immerhin 16 % arbeiten an einer CDR-Leitlinie/ -Strategie. Dies steht jedoch der Aussage entgegen, dass „über 80 Prozent der befragten Unternehmen die verantwortliche Digitalisierung bereits zu einem festen Bestandteil ihrer Geschäftsstrategie oder zumindest zum Gegenstand einzelner Projekte gemacht“ haben (Esselmann et al. 2020, S. 10). Es stellt sich die Frage, ob diese sehr unterschiedlichen Trends an der Auswahl der Befragten und an Differenzen in der Methodik liegen. Sicher ist, dass eine systematische Entwicklung eines Digital-Responsiblity-Managements bei der Mehrheit der Unternehmen noch aussteht.
Die Heterogenität unter den Funktionen, in denen die Teilnehmenden tätig sind, hatte ich erwartet – aber diese Diversität hat mich doch überrascht. Schade, dass das Tool hier nicht mehr als fünf Antwortoptionen her gab. Das bestätigt die Vielzahl der Zugänge, die ein Unternehmen zu CDR haben kann. Von der IT oder dem Datenschutz/-sicherheit kommend, von CR oder Nachhaltigkeit her, von der Compliance oder der rechtlichen Seite her. Ich hatte gehofft, dass sich mehr Personaler finden, da gerade die Transformation der Arbeitsplätze in der Digitalisierung ein wichtiger Handlungsaspekt in KMU darstellt. Gerne wüsste ich, welche Funktionen sonst noch dabei waren: ich nehme an, dass sich noch eine Reihe von Berater*innen darunter befunden haben. Das werde ich dann beim nächsten Live-Seminar am 14.10. fragen.
Mein Fazit
Corporate Digital Responsibility steht noch am Anfang: beim individuellen Knowhow und innerhalb der Unternehmensorganisation/-strategie. Spannend sind die vielfältigen Zugänge zu dem Thema. Das könnte eine Chance sein, verantwortliche Unternehmensführung noch breiter über Funktionen hinweg in den Unternehmen zu verankern. Ich habe den Eindruck, wir haben es mit einer schnellen Entwicklung des Themas in den Unternehmen zu tun. Jetzt kommt es auf mutige Unternehmer*innen und Führungspersönlichkeiten an, die vor einer Digitalisierung mit Blick auf das Große und Ganze nicht zurückschrecken, sondern eine Chance zur digitalen Transformation des Unternehmens sehen.
Wer beim nächsten Mal dabei sein möchte: Hier geht es zur Anmeldung zum Live-Seminar „Corporate Digital Responsibility: Erste Schritte zu einer digitalen Agenda mit Verantwortung“ am 14.10.20 um 14 Uhr hier auf der Seite der Bitkom-Akademie.
Zur Methode
Am 2.9.2020 wurde zwischen 10 und 11 Uhr das Live-Seminar „Corporate Digital Responsibility: Erste Schritte zu einer digitalen Agenda mit Verantwortung“ von Dr. Saskia Dörr, WiseWay, in der Bitkom-Akademie durchgeführt.
Die Teilnahme war kostenfrei und wurde vorher über Bitkom-Newsletter und Social Media beworben.
Die Teilnehmer wurden innerhalb des Live-Seminars via Kurzbefragung in Goto-Meeting befragt.
Die Teilnahme war freiwillig und anonym.
Quellen
Esselmann F, Golle D, Thiel D., Brink A. (2020) Corporate Digital ResponsibilityUnternehmerische Verantwortung als Chance für die deutsche Wirtschaft. Positionspapier Zentrum Digitalisierung.Bayern. https://www.bayern-innovativ.de/services/asset/pdf-dokumente/zentrum-digitalisierung-bayern/verbraucherbelange/Positionspapier-Corporate-Digital-Responsibility.pdf (Zugriff am 29.08.2020)
Was ist Corporate Digital Responsibilty und was macht sie aus? Diese 9 Kernaspekte beschreiben wesentliche Elemente einer Corporate Digital Responsibility (CDR). Sie können als Einstieg in dieses neue Fachgebiet der Unternehmensverantwortung dienen und Ausgangspunkt für die weitere Auseinandersetzung mit einzelnen Elementen darstellen.
CDR ist freiwillig und geht über gesetzliche Verpflichtungen hinaus.
CDR kann politische Verantwortung ergänzen, nicht ersetzen.
CDR entwickelt Corporate Responsibility weiter und kann sich auf ihre Methoden und Erkenntnisse abstützen.
15 Handlungsfelder der CDR dienen als praktische Basis für die Entwicklung von Aktivitäten.
CDR-Strategien sind vielfältig und beruhen auf unternehmerischer Initiative.
Unternehmen prägen durch ihre CDR-Aktivitäten ihr Umfeld.
CDR bringt Wettbewerbsvorteile.
CDR für den Mittelstand ist in Entwicklung – noch gibt es keine Standards.
CDR ist ein Beitrag zur technologischen Souveränität Europas.
D´accord oder regt sich Widerstand? Ich freue mich über Ihre Rückmeldungen dazu! Sehr gerne stehe ich für den Know-How-Aufbau in Ihrer Organisation oder Ihrem Unternehmen für Geschäftsführung, Führungskräfte oder Fachabteilungen zur Verfügung – selbstverständlich auch online.
Diese acht Gründe zeigen auf, weshalb sich Corporate Digital Responsibility jetzt für Unternehmen lohnt. Es handelt sich um Zahlen und Fakten aus aktuellen Studien. Sie zeigen die Chancen eines Wettbewerbsvorteils als Arbeitgeber, als Geschäftspartner und als „good corporate citizen“. Mit enormem Potenzial für Gesellschaft und Nachhaltigkeit. Was für ihr Unternehmen erfolgsversprechend ist, dazu berate ich Sie gerne!
76% Der CEOs sind der Meinung, Vertrauen ist ein kritischer T reiber für Wettbewerbsfähigkeit. (1)
79 % der KI-Entwickler*Innen sorgen sich um die gesellschaftlichen Auswirkungen ihrer Arbeit. (3)
53 % der Bürger*Innen meinen, Unternehmen kommen ihrer digitalen Verantwortung (eher) nicht nach. (5)
Nur 25 % der Unternehmen arbeiten bisher an ausformulierten Leitlinien zur digitalen Ethik und Verantwortung. (2)
10% aller Jobs in Europa sind bedroht durch Automatisierung & COVID-19 verdrängt zu werden. (4)
61% der Deutschen würden aufhören bei einem Unternehmen zu kaufen, dass ihre Daten nicht adäquat schützt. (6)
4 % der weltweiten Treibhausgasemissionen gehen auf das Konto der Digitalisierung. (7)
12 Billionen US Dollar neue Umsätze und Kosteneinsparung durch Tech für Nachhaltigkeit in 2030. (8)
Quellen
(1) United Nations Global Compact (2020) Leadership for the decade of action. Russel Raynolds Associates.
(2) PricewaterhouseCoopers (2020) Digitale Ethik.
(3) Miller C Coldicutt R(2019) People, Power and Technology. The Tech workers view. London: Doteveryone.
(4) McKinsey Global Institute (2020) The future of work in Europe.
(5) Thorun C, Kettner SE, Johannes Merck J (2018) Ethik in der Digitalisierung. Friedrich-Ebert-Stiftung, Bonn.
(6) Veritas (2018) Global Data Privacy Consumer-Studie.
(7) Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und nukleare Sicherheit (2020): Umweltpolitische Digitalagenda.
(8) SustainAbility (2017) 2030 Vision Full Report. 2030Vision Global Goals Technology Forum.
In einer Wirtschaftwelt, die mehr und mehr von Daten befeuert wird: Wie können Unternehmen digitalisieren und dabei nachhaltig wirtschaften? Wie Kundenvertrauen, Arbeitgeberattraktivität, Pioniervorteile, Innovationschancen und den „guten Ruf“ für Wettbewerbsvorteile nutzen? Meine Online-Seminare an der Bitkom-Akademie am 2.9. und 14.10.2020 vermitteln Ansätze, um dieses Potenzial mit den Instrumenten der Corporate Digital Responsibility zu heben. Die Teilnehmer*Innen erfahren, wie digitale Verantwortung den Unternehmenserfolg unterstützt.
Digitale Innovation und nachhaltige gesellschaftliche Entwicklung zeigen sich heute nicht selten als gegensätzliche Entwicklungen. Beide Transformationen für mehr Unternehmenserfolg miteinander zu verbinden, ist das Ziel der Corporate Digital Responsibility. Unternehmerisches Potenzial einer digitalen Agenda mit Verantwortung liegt beispielsweise in folgenden Erfolgsfaktoren:
Vertrauen der Kunden, z.B. in einen sicheren und fairen Umgang mit Daten, als kritischer Treiber für Umsatz und Wettbewerbsfähigkeit (1, 6),
Attraktivität als verantwortungsvoll handelnder Arbeitgeber für (IT-)Fachkräfte (3),
Pioniervorteil und Innovationschancen als digital-ethisches Unternehmen (8, 2) und
guter Ruf als umwelt-/klimafreundliches Unternehmen, auch als Dienstleister (7).
Im Online-Seminar werden diese Potenziale erläutert, Ziele der Corporate Digital Responsibility dargestellt und unternehmerische Handlungsfelder aufgezeigt. Anhand von Best-Practice-Beispiele verdeutliche ich, wie Pionierunternehmen vorangehen. Schließlich stellle ich Tools vor, die die Bestimmung der aktuellen Leistungsfähigkeit der Corporate Digital Responsibility im eigenen Unternehmen erlauben. Diese sollen es Ihnen ermöglichen, erste Schritte in Richtung einer digitalen Agenda mit Verantwortung zu gehen.
Ziele des Online-Seminars
Sie erfahren, welches Potenzial für Unternehmen in einer digitalen Transformation mit Verantwortung liegt.
Sie erhalten einen Überblick zu den unternehmerischen Handlungsfeldern der Corporate Digital Responsibility.
Sie lernen Tools kennen, mit denen Sie die aktuelle Leistungsfähigkeit der Corporate Digital Responsibility im Unternehmen bestimmen können.
Praktisch umsetzbar werden Digitalisierung und Nachhaltigkeit für Unternehmen durch die „Corporate Digital Responsibility“. Zum Digitaltag 2020 biete ich dazu einen kostenfreies Webinar für KMU und Unternehmer an, die sich in diesem Thema weiterentwickeln wollen. Jetzt anmelden – die Plätze sind begrenzt!
Wenn Bits auf Bäume treffen: Corporate Digital Responsibility in der Praxis
am 19.06.2020 von 10 bis 11 Uhr via Zoom.
In einer Digitalisierung mit Verantwortung für Mensch, Gemeinwohl und Umwelt bzw. Klima liegt enormes Potenzial für Unternehmen. Im Webinar geht es um Handlungsfelder und Ansatzpunkte in der Praxis zu einer verantwortungsvollen und nachhaltigen Digitalisierung für KMU.
Wir beginnen mit einem Impuls von meiner Seite und gehen dann über zu Fragen und zum Austausch bestehender Erfahrungen in der Praxis.
Was Sie aus dem Webinar mitnehmen:
Sie erfahren, welches Potenzial für Unternehmen in einer digitalen Transformation mit Verantwortung liegt.
Sie lernen die Ziele und ausgewählte unternehmerische Handlungsfelder der Corporate Digital Responsibility kennen.
Sie lernen Leitfragen kennen, wie Sie Corporate Digital Responsibility im Unternehmen bestimmen können.
Sie erfahren von Unternehmensbeispielen.
Sie bekommen Tipps für einen Kickstart in Ihrem Unternehmen.
„Von Corporate Responsibility zu Corporate Digital Responsibility muss die Reise gehen, sagt Saskia Dörr. Im Gespräch erläutert sie, wie Unternehmen Digitalisierung, Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Verantwortung für mehr Erfolg unter einen Hut bringen. “ So beginnt der Interviewbeitrag mit mir, der am 13.05.2020 auf springerprofessional.de erschienen ist. Ich freue mich sehr darüber. Herzlicher Dank an Springer Professional sowie Andrea Amerland für diese Möglichkeit den Praxisleitfaden Corporate Digital Responsibility vorstellen zu dürfen!
Im Interview fragte mich Andrea Amerland zuerst welche unerwünschten Nebenwirkungen der Digitalisierung für Unternehmen besonders schwer wiegen. Dann sprachen wir über die Veränderung der Unternehmensverantwortung durch die digitale Transformation. Ich erläuterte, wie Unternehmen vorgehen können, um den aktuellen Status Quo zu bestimmen. Abschließend ging es um die Frage, wie Unternehmen Digitalisierung und Nachhaltigkeit dabei unter einen Hut bringen können.
Die digitale Welt stellt uns vor völlig neue Herausforderungen. Auch in Bezug auf unternehmerische Verantwortung und Nachhaltigkeitsmanagement. Was können Unternehmer, Entscheider und Führungspersönlichkeiten tun, um unternehmerisch verantwortlich im Digitalzeitalter zu handeln?
Auf diesen Fragekomplex entwickele ich inzwischen seit einiger Zeit Antworten aus dem Nachhaltigkeitsmanagement heraus. Das nun zu Ende gehende Jahr 2019 war davon geprägt, sie systematisch aufzuschreiben. Herausgekommen sind unter anderem „15 Handlungsfelder der Corporate Digital Responsibility“ (siehe Abbildung links).
Sie sollen Orientierung in diesem noch jungen Managementgebiet bieten. Sie zeigt die Vielfalt und Breite der Themen, aber doch auch ihre Handhabbarkeit. Unternehmen können sie für die systematische Überprüfung der eigenen Haltungen und Aktivitäten sowie die Entwicklung einer „CDR-Agenda“ nutzen.
Es war mir eine Ehre, dass im CSR-Magazin 01/2019 „Digitales verantworten. Corporate Digital Responsibility“ auf Seite 49 abgedruckt wurden. Das gesamte, sehr lesenswerte Heft gibt es HIER zu beziehen.
Dort gab es dann auch einen (ersten!) Hinweis auf mein Buch, in dem die 15 Handlungsfelder der CDR hergeleitet und detaillierter erläutert werden. Besten Dank an Achim Halfmann! Danke an Michael Meinhard von BOSSE + MEINHARD für die tolle Grafik!
Und so schaue ich voller Freude und Stolz dem nahenden Jahr 2020 entgegen, in dem „mein“ „Praxisleitfaden Corporate Digital Responsibility. Unternehmerische Verantwortung und Nachhaltigkeitsmanagement im Digitalzeitalter“ bei Springer Gabler im Frühjahr erscheint.
Ich danke allen Abonnentinnen und Abonnenten des WiseWay-Newsletters für ihr Interesse an diesem Themengebiet, das immer mehr in das Zentrum der Digitalisierungsdebatte rückt. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen und Euch einen guten Rutsch in eine erfolgreiches neues Jahr voller Inspiration und Herzensprojekten!
Um gigantische 62 Mrd.$ schrumpfte der Börsenwert von Facebook binnen weniger Tage im Datenskandal um „Cambridge Analytica” im März 2018.[1] Zum Vergleich: Das entspricht etwa zwei Drittel der gesamten Marktkapitalisierung von VW.[2] Dieser Fall macht deutlich, daß Unternehmen gefordert sind, Maßnahmen zum Schutz ihrer Reputation und Unternehmenswerte auch in Bezug auf digitale Geschäftsaktivitäten zu verfolgen.
„Digital Responsibility” bietet Unternehmen Chancen
Neben der Chance, die Digitaltechnologie für eine nachhaltige Entwicklung bietet[3], bestehen heute bereits eine Reihe gesellschaftlicher „Nebenwirkungen”: Eine neue Kluft digitaler Fähigkeiten innerhalb der Gesellschaft, die unethische und nicht legitimierte Nutzung von Kundendaten, der ökologischer Fußabdruck der Digitaltechnik, der ungleiche Zugang zu Digitaltechnologie und ihren Vorteilen sowie der Druck auf die Gemeinschaft und das Wohlbefinden des Einzelnen.[4][5]
Unternehmen werden sich mehr und mehr ihrer Verantwortung für eine nachhaltige Umsetzung der Digitalisierung bewusst. Bereits 98 % aller Führungskräfte denken, dass das „Internet der Dinge” zu einer nachhaltigen Zukunft beiträgt, aber bisher handelt nur die Hälfte danach, so eine britische Studie.[6] Ziel ist das Vertrauen von Kunden und anderer Stakeholder sowie eine zukunftsfähige Positionierung im Wettbewerb.
Ob zur Vermeidung von Risiken oder Nutzung von Chancen: ein systematisches Management von „Digital Responsibility” stiftet einen Mehrwert für Unternehmen.
Im Innovationsprozess Win-Win-Situationen erkennen
Bei einem nachhaltig-orientierten Innovationsprozess gilt es, die – kritischen – Perspektiven unterschiedlicher Stakeholder (deutsch: Anspruchsgruppen) „einzufangen”. Um die Chance auf Erfolg zu steigern, ist es Ziel so viele Win-Win-Situationen wie möglich mit unterschiedlichen Stakeholdern herzustellen.[7]
Für einen solchen Prozess bestehen jedoch zahlreiche Hemmnisse in der Unternehmenspraxis, wie z.B. Ressourcen- und Zeitaufwand, verfügbare Kommunikationskompetenzen oder Schutz von Intellectual Property. Innovation im Digitalzeitalter ist zudem von Unsicherheit, Vieldeutigkeit und Dynamik geprägt. Neue Lösungswege müssen entwickelt werden.
Um die Hemmnisse zu überwinden und dennoch die Perspektiven unterschiedlicher Stakeholder im frühen Designprozess berücksichtigen zu können, schlagen wir einen SmartCheck für Nachhaltigkeit von digitalen Services und Produkten vor. Mit dem SmartCheck können in einem frühen Entwicklungsprozess die Punkte identifiziert werden, die die Kooperationsbereitschaft gesellschaftlicher Stakeholder mit der digitalen Anwendung oder einen Reputationsverlust riskieren. Ziel sind digitale Anwendungen „sustainable-by-design”.
Unsere grundlegende Annahme ist es, dass digitale Anwendungen entwickelt werden können, die sowohl für Unternehmen als auch für die Gesellschaft wertstiftend sind und sich diese Ziele nicht gegenseitig ausschließen. Zudem gehen wird nicht davon aus, dass digitale Anwendungen nur eine positive oder nur eine negative Nachhaltigkeitswirkung haben – vielmehr gehen wir von einer Mischung von beidem aus. Ein „Sustainable Design” strebt nach einem positiven Nettoeffekt.
SmartCheck unterstützt beim „Sustainable Design” von Apps
Der SmartCheck für Nachhaltigkeit kann sinnvoll in nachhaltigkeitsorientierten Unternehmen und Organisationen eingesetzt werden, die an der Entwicklung oder Anwendung von digitalen Vernetzungslösungen im Bereich „Internet der Dinge” (Internet of Things, IoT) im Business-to-Consumer-Segment beteiligt sind (z.B. Smart City, Smart Building, Smart Clothes). Konkrete Einsatzbereiche finden sich in FuE, Produkt- und Innovationsabteilungen, Marketing sowie Einkauf und Anforderungsmanagement.
Grundlage bildet die Stakeholder-Theorie von Freeman, die als eine der einflussreichsten Ansätze des Nachhaltigkeitsmanagements das komplexe Zusammenspiel gesellschaftlicher Akteure adressiert.[8]
Seele (2017) schlägt vor, diesen Ansatz auch auf die Verantwortung von Akteuren für eine (zukünftige) Nachhaltigkeit im Digitalzeitalter anzuwenden.[9]
Für die Entwicklung des SmartChecks für Nachhaltigkeit haben wir zunächst bestehende Ansprüche gesellschaftlicher Stakeholder z.B. Bürger, Kunden, Beschäftigten, Unternehmern, NGOs und Regulierer, an digitalen Produkten und Services sowohl in Bezug auf Chancen als auch Risiken mittels Literaturrecherche gesammelt.[10] Sie wurden durch einen nicht-systematisierten Dialog der beiden Autoren mit Vertretern der gesellschaftlichen Gruppen ergänzt und in einer aktuell ca. 95 Variablen umfassenden Sammlung zusammengestellt.
Die gesellschaftlichen Akteure wurden nach der Systematisierung des „Leitfadens zur gesellschaftlichen Verantwortung von Organisationen“ – der DIN-ISO-26000-Norm – zugeordnet. Diese sind: Konsumentenanliegen, faire Betriebs- und Geschäftspraktiken, Arbeitspraktiken, Menschenrechte, Umwelt, Einbindung und Entwicklung der Gemeinschaft und Organisationsführung.[11]
So entstand ein umfangreiches Raster an möglichen Ansprüchen unterschiedlicher Stakeholder, das in der Entwicklung digital-vernetzter Produkte und Services eingesetzt werden kann. Für jede Anwendung ist die Betroffenheit der Ansprüche und die Bedeutung für die Umsetzung einzuschätzen. In der Ergebnisdarstellung stellen wir jeden Anspruch als Handlungsfeld mit einer „Bubble” dar (vgl. Abb. 1).
Hier zeigt sich einer der Mehrwerte des SmartChecks: die Einschätzung kann aufgrund der umfangreichen Vorarbeiten mit begrenztem Aufwand von den Projektbeteiligten durchgeführt werden. Auf Basis der Prioritäten können Empfehlungen zur weiteren fokussierten Untersuchungen erfolgen. Für eine weitergehende Nutzung im Rahmen von sozialer oder unternehmensinterner Innovation wurden zu jedem der ca. 95 Ansprüche Fragen entwickelt, die den Prozess der Lösungsentwicklung befördern. Dieser Ansatz folgt dem Konzept der menschzentrierten Entwicklung im Design Thinking.[12] Es ist geplant, den methodischen Ansatz praktisch und theoretisch weiter zu entwickeln.
Mit Vernetzung von Schulranzen Kinder im Verkehr schützen?
Um die Anwendung deutlich zu machen, wendeten wir den SmartCheck für Nachhaltigkeit beispielhaft auf ein medial gut zugängliches IoT-Projekt, den „Schutzranzen”, an. Es ist eines von vielen Iot-Projekten, die aktuell in Deutschland und weltweit in einem Markttest durchgeführt werden. Der IoT-Markt ist einer der großen Wachstumsmärkte der Digitalisierung. Laut einer Prognose von Growth Enabler wird er bis 2020 um 28,5 % auf 457 Milliarden Dollar anwachsen. Treiber für Erfolg in diesem Markt ist die Reduzierung von Betriebskosten, die Erhöhung der Produktivität, eine Entwicklung neuer Produkte sowie Erschließung neuer Märkte.[13]
Unternehmen, die an diesem Wachstum partizipieren wollen, führen daher Pilotprojekte durch, um ein entsprechendes Know-How aufzubauen und Prozesse und Abläufe zu optimieren.
Das Projekt „Schutzranzen”[14] erprobt ein IT-System, das Schulkinder vor Verkehrsunfällen schützen soll. Schutzranzen verspricht, schützenswerte Verkehrsteilnehmer für Autofahrer frühzeitig sichtbar zu machen und zu helfen, Unfälle zu vermeiden. Die App ermöglicht den Autofahrern Kinder wahrzunehmen, bevor diese überhaupt in das Blickfeld des Fahrers kommen. Damit soll die Zahl der Unfälle mit Kindern deutlich reduziert werden.
Umgesetzt wird das Projekt von der Firma Coodriver GmbH, die ebenfalls für den Vertrieb zuständig ist, in Kooperation mit der Volkswagen AG. Sponsoren waren der Sportausrüster Uvex und der AvD Automobilclub von Deutschland. Die Coodriver GmbH ist laut eigenen Angaben ein deutsches Start-up-Unternehmen, das sich zum Ziel gesetzt hat, mit innovativen Technologien die Sicherheit von Kindern im Straßenverkehr zu erhöhen. Aufgrund des Nachhaltigkeitsengagements der VW AG und Uvex Group gehen wir davon aus, dass ein „Sustainability-by-Design” der Anwendung im Unternehmensinteresse wäre.[15]
Kern des Konzeptes sind zwei Smartphone-Applikationen die Kinder „tracken” (dt. verfolgen), in der Nähe befindliche Verkehrsteilnehmer warnen und Eltern die Möglichkeit der Ortung geben. Kinder werden per GPS überwacht und ihre Position an Autofahrer geschickt, um ein Warnsystem aufzubauen.
So funktioniert die „Schutzranzen-App” für Eltern und Autofahrer
Kinder senden mit der „Schutzranzen für Ihre Kinder“- App oder dem GPS -Tracker ein Positions- und Bewegungssignal. Ein Server berechnet die Bewegungsrichtungen beider Verkehrsteilnehmer und warnt den Autofahrer sowohl optisch als auch akustisch, wenn ein definierter Sicherheitsabstand unterschritten wird. Der Autofahrer soll, bevor er die Kinder überhaupt sieht, eine Warnung bekommen. Die Autofahrer-Funktion der App warnt den Autofahrer, sobald ein kritischer Abstand zur Position der Kinder unterschritten wird. Der Autofahrer soll in dieser Zeit seine Aufmerksamkeit erhöhen und sein Fahrverhalten anpassen. Die Autofahrer-Funktion zeigt die aktuell gefahrene Geschwindigkeit an und warnt in der Nähe von Grundschulen mit einem akustischen und visuellen Signal, wenn 30 km/h überschritten werden. Besonders in Situation in denen sich Kinder hinter anderen parkenden PKW aufhalten und für den Fahrer unvorhersehbar die Straße überqueren, soll die Anwendung wirksam sein. Laut Angaben der Hersteller wurden 16.000 Grundschulen kartiert und mit sogenannten „Schutzzonen” versehen in denen die App zum Tragen kommt. Die Schutzranzen-App ist kostenfrei.
Mit der Eltern-Funktion können Eltern Nachrichten der Kinder empfangen oder die Position des Kindes abfragen. Die Sichtbarkeit der Kinder-App für die Eltern ist nach der Installation nicht angeschaltet und die Eltern können das Kind nicht lokalisieren. Die Kinder müssen dazu die Funktion selbst anschalten und können sie jederzeit wieder ausschalten.
So funktioniert die „Schutzranzen-App” für Kinder
Per „Notfalltaste“ haben Kinder die Möglichkeit eine SOS-Nachricht an ausgewählte Personen zu schicken. Eltern erhalten dann die Positionsdaten ihres Kindes. Nachdem eine Position von Tracker oder Kinder-App vom Server empfangen wurde, wird sie dafür verwendet, alle Sektoren, die sie beinhaltet, als aktiv zu markieren oder deren Zeitschaltuhr neu zu starten. Danach wird die Position der Kinder-App verworfen und gelöscht. Falls die Position von einem Tracker gesendet wurde, wird sie als letzte Bekannte Position gespeichert. Dies ist notwendig, um die Lokalisierungsfunktion zu nutzen. Es wird aber immer nur die letzte Position gespeichert.
Die Kinder-Funktion soll Kinder im Straßenverkehr sichtbar machen – Voraussetzung ist die Installation und der Betrieb der „Schutzranzen für Eltern & Autofahrer“ bei den übrigen Verkehrsteilnehmern. Für Kinder ohne Smartphone bietet das Schutzranzen – Projekt weiterhin die Möglichkeit einen GPS-Tracker („Schutzranzen GPS Tracker“) gegen eine jährliche Gebühr zu leihen.
Das „Schutzranzen”-Projekt ruft kritische Stakeholder auf den Plan
Das „Schutzranzen”-Projekt von einer Reihe Stakeholder kritisiert. Beteiligt waren die Bürgerrechtsorganisationen Digitalcourage[16] und Digitale Gesellschaft[17], der Kinderschutzbund sowie die Datenschutzbeauftragten von Niedersachsen[18] und Baden-Württemberg[19] (der Länder, in denen das Projekt durchgeführt wurden), die sich der Meinung der Bürgerrechtsorganisationen anschlossen. Die Kritik betraf Aspekte des Datenschutzes, Einschränkungen der Persönlichkeitsrechte des Kindes, die tatsächliche Wirksamkeit sowie die Praxistauglichkeit der Anwendungen. Ziel von einiger Kritiker der Stopp des Projekts.
Folgende Punkte wurden bemängelt:
Kritiker warnen vor Überwachung von Kindern durch ihre Eltern und befürchten, dass sich Autofahrer zu sehr auf die Technik verließen. Die GPS-gestützte Überwachung von Grundschulkindern sei laut Digitalcourage e.V. nicht geeignet, die Verkehrssicherheit zu erhöhen.[20] Vielmehr könne ein falsches Sicherheitsgefühl zu gegenteiligen Effekten führen: zu nachlassender Aufmerksamkeit der Autofahrer. Gewöhnungseffekte würden die Warnungen unbrauchbar machen. Ein Autofahrer, der täglich an einer Zone vorbeifährt, in der sich digital-überwachte Kinder aufhalten, würde die Warnungen der App nach kurzer Zeit nicht mehr wahrnehmen.
Des Weiteren wird bemängelt, dass vorab keine unabhängigen Studien zum möglichen Nutzen und zu möglichen Gefahren des Kinder-Trackings eingeholt worden waren. Ein softwareseitiger Fehler, ein Hacking-Angriff oder ein hängengebliebenes Smartphone würden den „Schutzranzen“ sofort funktionslos machen, ohne dass die Teilnehmer dies in der kritischen Zeit merken würden.
Kritisiert wird zudem, dass man mit der App dem Datenhandel Vorschub leiste. Coodriver GmbH behauptet, dass weder personenbezogene Kinderdaten gespeichert, noch Nutzerprofile erstellt würden.[21] Die Daten seien anonym, würden nach einem Tag gelöscht und seien nicht zurückverfolgbar. Digitalcourage dagegen behauptet nachweisen zu können, dass Daten an Google, Microsoft, Akamai, Amazon und 1&1 übertragen wurden. Die Autofahrer-App kontaktiere zudem Facebook.[22] Der Betreiber hat hierzu eine Stellungnahme zu den Vorwürfen abgegeben, in dem er betont keine persönliche Daten an andere Dienste weiterzugeben. Andere sicherheitskritische Fehler wurden eingeräumt.[23]
Ein weiterer Vorwurf betrifft die generelle Anwendung solcher Überwachungs- und Alarmierungsmöglichkeiten: Anbieter von Ortungs-Apps appellierten an die Urangst der Eltern. Nach Ansicht des Kinderschutzbundes tragen solche Apps nicht zur Sicherheit bei, sondern erzeugen im Gegenteil eine Atmosphäre der Angst. Demnach vermitteln Eltern ihren Kindern damit das Gefühl, in einer besonders gefährlichen Welt zu leben, die ständige Kontrolle erfordert – was nicht der Realität entspricht.[24] Stattdessen sollten die Kinder zu selbstständigen Persönlichkeiten erzogen werden.[25]
Nach Auseinandersetzungen mit dem Verein Zivilcourage und Datenschutzbeauftragten wurde die Tracking-Funktion der Kinder aus dem Angebot herausgenommen.[26] In Niedersachsen wird das Projekt nicht mehr verfolgt – in Ludwigsburg wird offenbar weiter an dem Vorhaben festgehalten, nachdem zahlreiche Änderungen an der Software durchgeführt wurden.[27]
Wir gehen davon aus, dass die Kritik am Schutzranzen-Projekt durch einen „Sustainability-by-Design”-Ansatz, z.B. durch den SmartCheck für Nachhaltigkeit, hätte verhindert werden können.
Für die Erstnutzer hätte sich damit die Chance für einen echten Mehrwert durch Erprobung der Pilotanwendung ergeben. So waren sie eher „Versuchskaninchen” einer im Nachhaltigkeitssinne nicht durchdachten Lösung. Die Chance in einem frühen Entwicklungsstadium von IoT zu gesellschaftlich akzeptierten Lösungen zu gelangen, blieb ungenutzt.
Im SmartCheck des „Schutzranzen” zeigen sich die Risiken für die Kooperationsbereitschaft von Stakeholdern
Im Folgenden wird das Analyseergebnis des SmartChecks für Nachhaltigkeit des „Schutzranzen”-Projekts zusammenfassend dargestellt. Zur Bewertung wurden im April-Mai 2018 öffentlich zugänglichen Quellen herangezogen (siehe Abschnitt „Gesellschaftliche Resonanz”). Es handelt sich also um eine hinlängliche aber gegebenenfalls auch verzerrte Bewertung aufgrund fehlender Informationen. Aufgrund der Anpassungen im Projekt ist das Bewertungsergebnis abhängig vom Analysezeitpunkt.
In Abbildung 1 ist das Ergebnis des SmartChecks des „Schutzranzen”-Projekts grafisch dargestellt. Von den über 95 Ansprüchen und Fragensets, die zur Verfügung stehen, sind beim „Schutzranzen”-Projekt nur 41 relevant. Nur diese werden in Abbildung 1 dargestellt.
Jede „Bubble” entspricht einem Anspruch eines Stakeholders und damit einem potenziellen Handlungsfeld. Wenn eine Win-Win-Situation aus Ansprüchen und der Umsetzung in der digitalen Anwendung entsteht, wird die „Bubble” grün dargestellt. Eine Win-Loose-Situation, in der Ansprüche nicht getroffen werden, zeigt die „Bubble” in Rot. Wenn ein Anspruch sowohl in einem Aspekt nicht getroffen wird, in einem anderen jedoch schon, wird die „Bubble” rot-grün eingefärbt. Je bedeutender ein Handlungsfeld für die digitale Anwendung, umso größer wird die „Bubble” dargestellt. (Zu den Details siehe Legende in Abb. 1).
Die am meisten betroffenen Handlungsfelder finden sich bei Konsumentenanliegen, Organisationsführung und Menschenrechten. Dort finden sich Ansprüche, die von der digitalen Anwendung positiv („grün”), negativ („rot”) oder neutral („gelb”) betroffen sind. Ansprüche zur Einbindung und Entwicklung der Gemeinschaft sind positiv betroffen. Die Ansprüche zu fairen Betriebs- und Geschäftspraktiken, Umwelt und Arbeitspraktiken sind weniger bedeutend.
Vertieft wird an dieser Stelle nur auf Ansprüche eingegangen, die nach unserer Einschätzung für das Projekt sehr relevant und entweder positiv oder negativ betroffen sind. Dies zeigt sich in Abbildung 1 in „großen” sowie in vollständig oder teilweise roten oder grünen „Bubbles”. Im Folgenden werden die Ansprüche dargestellt und der Hintergrund für die Bewertung erläutert.
Abbildung 5: Das „Schutzranzen”-Projekt im SmartCheck für Nachhaltigkeit: Ergebnisdarstellung (Quelle: eigene Darstellung).
Konsumentenanliegen
Die besonderen Beziehungen innerhalb der Triade „Verkehrsteilnehmer- Eltern-Kind” macht eine genauere Unterscheidung der Konsumenten notwendig. Eltern und Kinder stehen in einer besonderen, emotionalen Beziehung gegenseitiger Abhängigkeit. Da davon ausgegangen werden kann, dass nur Eltern und Verkehrsteilnehmer als Kunden in Betracht kommen, werden Kinder nur in den Kreis der Nutzer aufgenommen. Es gilt drei Nutzergruppen zu unterscheiden: Die Eltern, die Kinder und die Verkehrsteilnehmer. Diese Nutzergruppen befinden sich in unterschiedlichen Beziehungen zueinander und sind mit verschiedenen Anwendungsmöglichkeiten der Software ausgestattet.
Digitale Selbstbestimmung und digitale Souveränität
Das Projekt bietet den Nutzern keinen Zugriff oder Manipulationen der eigenen Daten, wie z. B. Ortungsprofile. Es bietet weder eine Einflussmöglichkeit auf die Speicherung der Daten, noch besteht eine Möglichkeit, diese zu portieren oder endgültig zu löschen. Das Besitzverhältnis der Daten bleibt für den Verbraucher weitgehend ungeklärt. Die Bestimmungsgewalt darüber, was mit den „eigenen“ Daten geschieht, ist demnach nicht gegeben.
Klare Grenzen der Verbraucherhaftung und -verantwortung für komplexe internationale digitale Anwendungen
Es ist für den Verbraucher (in diesem Fall die Eltern und Autofahrer) unklar, wer für folgende Szenarien bei einem Verkehrsunfall verantwortlich gemacht werden kann:
Was passiert bei einem Ausfall der GPS-Verbindung bei der Kinder-App – und wenn keine Ortung des Kindes mehr möglich ist?
Was passiert bei einem Ausfall der Server beim Anbieter?
Was passiert, wenn die Verkehrsteilnehmer trotz laufender App an einen Unfall beteiligt sind?
Neue Anwendungen stellen Menschen in neue Beziehungsstrukturen und werfen neue, teils fundamentale Fragen auf. Produktanbieter sind in der Verantwortung Unsicherheiten, die durch nicht gekannte Szenarien entstehen, verständlich zu beschreiben. Einfache Sprache hat hier einen höheren Wirkungsgrad bei den zu Informierenden als ein Disclaimer in juristischer Terminologie.
Individuelles Tracking von Nutzungsverhalten
In Untersuchungen wies der Verein „Digitalcourage”[28] einen Datenaustausch der App mit Google, Microsoft, Akamai und 1&1 nach. Dies wäre nach geltendem Datenschutzbestimmungen nur in sehr engen Grenzen und nach explizitem Einverständnis der Nutzer rechtlich erlaubt. Eine Stellungnahme des Betreibers behauptet das Gegenteil. Hier zeigt sich deutlich, wie schwierig es selbst für Experten ist, ohne Zutun der Betreiber Transparenz in Bezug auf Fairness oder Rechtskonformität herzustellen – und für den Verbraucher ist dies gänzlich unmöglich. Der Verbraucher kann also nicht erkennen, welche Daten über ihn erhoben, gespeichert und weitergegeben werden. Der Anbieter gibt an bestimmte Daten zu löschen – über den genauen Umfang der Daten bleibt der Verbraucher aber im Ungewissen. Ein möglicher Datenfluss zu US-amerikanischen Drittanbietern wird weder explizit ausgeschlossen noch weiter erwähnt.[29] Nachdem das Projekt in der Kritik stand, erklärte der Betreiber dass weder personenbezogene Daten der Kinder gespeichert, noch Nutzerprofile erstellt würden. Die Positionsdaten der Kinder blieben stets anonym, seien nicht zurückverfolgbar und würden binnen eines Tages endgültig gelöscht.
Kunden- und Nutzungsfreude durch Vereinfachung (u.a. auch User Experience)
Den höchsten Komfort verspricht die Anwendung den Eltern, die schnell den Aufenthaltsort ihres Kindes per App checken können. Diese kommen aber erst in den „Genuss” der Kontrolle, wenn die Kinder die Ortung in ihrer App aktivieren.[30] Dieser Anspruch stellt eine Win-Win-Situation mit den Eltern als Anwender dar. Für die Verkehrsteilnehmer, d.h. Auto-, Taxi- oder Lkw-Fahrer, stellt sich die Situation anders dar. Sie haben die Möglichkeit Einstellungen vorzunehmen, z.B. ob sie bei 19 oder 75 km/h (oder einer beliebigen Geschwindigkeit dazwischen) gewarnt werden möchten und ob diese Warnung akustisch erfolgen soll. Nicht ersichtlich ist für den Nutzer an der Stelle was diese Einstellungen für Auswirkungen haben bzw. welche Risiken oder Chancen eingegangen werden, wenn diese Optionen gewählt wird. Bislang wurde noch nicht untersucht, ob eine „semantische Anreicherung“ einer Warnung in Form eines Geräusches und eines visuellen Hinweises zu positiven Effekten in zeit- und sicherheitskritischen Verkehrssituationen führen. Eine Bewertung wie sinnvolle Warn-Konfigurationen die zu der jeweiligen Gefahrensituation und den damit verbundenen Erwartungen eines Fahrers passen, aussehen könnten, steht noch aus. Durch ein benutzeroptimiertes Design von Warnhinweisen könnte sichergestellt werden, dass die Warnung alarmiert, informiert und auf eine geeignete Handlung vorbereitet.
Menschenrechte
Verantwortung für Abhängige, digital-unterstützt
Der Gebrauch der Anwendung soll eine Überwachung der Kinder anhand ihrer geografischen Lage ermöglichen. Die Überwachung der Kinder wird mit Kontrolle und Kontrolle mit deren Schutz gleichgesetzt. Der Schutz der Kinder besteht zunächst nur im Zusammenspiel der Interaktion zwischen Verkehrsteilnehmern und der Kinder. Die Eltern stehen in dieser Anwendung in keinem Zusammenhang des Schutzes, sondern dienen zunächst nur als mögliche erste Anlaufstelle, die mithilfe der „Notfall-Buttons” herbeigerufen werden könnte. An der potenziellen Gefahrenlage können die Eltern nichts ändern. Mit der generellen Verfügbarmachung der Anwendung wird den Eltern suggeriert, ihre Kinder schützen zu können, ohne dass sie dazu faktisch in der Lage sind. Umgekehrt besteht die Möglichkeit, dass die Eltern diesen „Schutz” als so weitreichend erachten, dass die Folge ein vermindertes Risikobewusstsein ist, da sie annehmen, eine wichtige Vorsorge bereits getroffen zu haben. Hinsichtlich des Wunsches der Eltern nach mehr Kontrolle kann die Applikation dieses Bedürfnis erfüllen, unabhängig des tatsächlichen Schutzpotenzials. Dies gilt ebenso für die Fahrer. Für die Kinder kann es auch bedeuten, sich im Verkehr eigenständig bewegen zu können, ohne die Anwesenheit der Eltern. In diesem Fall wäre eine (nur) „digitale” Anwesenheit der Eltern ein positiver Effekt für Kinder.
Verringerung von Freiräumen und von Möglichkeiten des „Andersseins“
Bei den Kindern können sich Effekte der Verhaltensänderung einstellen, die weder den Eltern bewusst sind noch von ihnen als positiv gewertet werden könnten. In Überwachungssituationen verändern Menschen ihr Verhalten, bekannt als „Hawthorne-Effekt”[31]. Die Folgen können Selbstzensur, Konformität und Stress sein. Das Hinausgehen bzw. das Sich-Entfernen von angestammten Räumen gilt als die Möglichkeit des Andersseins, des Über-sich-hinaus-gehen Könnens. In der Wissenschaft spricht man vom sogenannten „Chilling Effect”[32]: Im vorauseilenden Gehorsam beschränken sich Menschen selbst, um etwaige spätere Konflikte zu vermeiden.
Die prinzipielle Verfügbarkeit von Systemen, in denen eine Verhaltensänderung von Gefährdeten erwartet werden kann, z.B. mit dem Kauf und dem Betrieb der App bei Kindern, eröffnet zunächst den Freiraum von Handlungsmöglichkeiten, möglicherweise aber auch Handlungsdruck. Ein Nicht-Einsatz von „Schutzsystemen” für Kinder kann einen höheren Anpassungsdruck für die Eltern bedeuten, die für ihre Kinder nur „das Beste” wollen. Dieser Anpassungsdruck kann vor allem dann zum Tragen kommen, wenn Eltern die Funktions- und Wirkweise von Systemen nicht oder nur unzureichend verstehen. Mit steigender Popularität solcher Systeme wird selbst bei der persönlichen ablehnenden Haltung der Eltern, der Einsatz wahrscheinlicher, da sich diese dem Vorwurf des unterlassenen Schutzes nicht aussetzen möchten: „Im Zweifelsfall doch lieber die App.”
Einbindung und Entwicklung der Gemeinschaft
Umgang mit kollektiver Datensammlung und Vernetzung
Die „Schutzranzen”-App vermittelt digital zugängliche Information zum Aufenthaltsort eines schutzbedürftigen Verkehrsteilnehmern an Autofahrer, um diesen die Möglichkeit zu geben und ggf. das eigene Verhalten anzupassen. Damit leistet die App einen Ansatz für eine Datenbereitstellung zum Schutz im Straßenverkehr. Falls sich das System bewähren würde, könnte der Anspruch jedoch nur dann erfüllt werden, wenn es allen Verkehrsteilnehmern kollektiv zur Verfügung gestellt würde.
Ein wesentlicher Anspruch von Staat und Gesellschaft ist die Nutzung von „digitaler Intelligenz”, welche das gespeicherte kollektive Wissen, für die Verbesserung von Gemeinwohl und Zusammenleben einsetzt.
Soziale Nachhaltigkeit
Das Projekt unterstützt Akteure beim Schutz von Kindern sowie von Verkehrsteilnehmern und der weiteren Minderung von Opfern im Straßenverkehr. Es bildet eine Win-Win-Situation und kann als praktische Umsetzung des globalen Nachhaltigkeitsziels („Sustainable Development Goals, SDG) Nr. 3 „Gesundheit und Wohlergehen” gewertet werden. Dabei geht es darum, ein gesundes Leben für alle Menschen jeden Alters zu gewährleisten und ihr Wohlergehen zu fördern.
Organisationsführung und wirtschaftlicher Erfolg
Personal-Data-Märkte als Geschäftsmodell
Für die Unternehmen auf Konsumentenmärkten, wie die Beteiligten am Konsortium für den „Schutzranzen”, stellt sich die Frage, wie personenbezogene Daten für das eigene Geschäftsmodell genutzt werden sollten. Die EU-Datenschutzgrundverordnung bietet hier einen gesetzlichen Rahmen, aber Internetnutzer bleiben weiterhin in einer benachteiligten Rolle[33]. Mit einer beschleunigten Entwicklung der Digitaltechnologie wird sich dies noch weiter verstärken und Unternehmen weiteren Spielraum gewähren. Die App-Nutzung, z.B. von Facebook, zeigt heute bereits, dass Nutzer in hohem Maße bereit sind, zur sozialen Teilhabe auf ihre „digitale Souveränität” zu verzichten. Das „Schutzranzen”-Projekt bewegt sich im Markt der personenbezogenen Daten. Je nach Erfolg kann es strategische Entscheidungen zur weiteren Nutzung personenbezogener Daten vorbereiten. Unternehmen sind aus ökonomischer Perspektive gut beraten, heute die Möglichkeiten auf diesem wachsenden Markt auszuloten. Aber Unternehmenspolitik und -werte setzen dem Handeln Grenzen, so daß nicht alles, was machbar ist, auch umgesetzt wird. Welche Rolle freiwillige Unternehmensverantwortung und Selbstbeschränkung in Zukunft für Unternehmen spielen wird, wird aktuell gesellschaftlich ausgehandelt.
Verhaltensbeeinflussung im Geschäftsmodell
Mit dem Fall von „Cambridge Analytica” wurde deutlich, wie weitreichend Nutzerverhalten mittels digitaler Medien – hier für zielgerichtetere Werbung – bereits heute vorhergesagt und für Manipulationen genutzt wird.[34] Es gilt für ein Engagement von Unternehmen das Gleiche wie für das Engagement auf Personal-Data-Märkten (siehe oben). Aufgrund der für die Gesellschaft völlig neuen möglichen Szenarien, bestehen jedoch noch größere Schwierigkeiten einer ethischen Bewertung, was „in Ordnung” ist und was nicht.
Kapazitäts- und Skillaufbau von „digital skills“
Der Aufbau von Fähigkeiten im Rahmen des jeweiligen Geschäftsmodells Daten und Digitaltechnologie wirksam einzusetzen, ist ein Treiber für den Geschäftserfolg der Zukunft. Ein Pilotprojekt wie der „Schutzranzen” kann für die beteiligten Unternehmen ein „Lernobjekt” zum Aufbau mangelnder oder fehlender Kompetenzen, z.B. „Big Data” Analytics, customer-centric design, fairer Umgang mit Kundendaten, sein. Frühzeitig neue und ggf. unausgereifte – Produkte in einem (Test-) Markt zu erproben, kann für eine Unternehmen entscheidende Informationen für strategische Weichenstellungen bringen. Das Projekt stellt für die beteiligten Unternehmen im Sinne des Aufbaus von Expertise und Know-How, eine „Win-Win”-Situation dar. Sie steht im Antagonismus zu den oben dargestellten übergangenen Ansprüchen von Individuum und Gesellschaft.
Der SmartCheck für Nachhaltigkeit zeigt eine Reihe von Risiken für die gesellschaftliche Akzeptanz des Projekts sowie auch Chancen auf. Insbesondere die Risiken gilt es im Zuge des Produktdesigns zu berücksichtigen, um die Kooperationsbereitschaft unterschiedlicher Stakeholdergruppen mit dem Produkt zu erhöhen und die Reputation des Betreiberkonsortiums nicht zu schädigen.
Mit Sustainable Design Lernräume eröffnen und Reputation erhöhen
Aus den Risiken wurden Design Challenges abgeleitet, die neue Handlungsfelder für eine nachhaltige Gestaltung der App eröffnen sollen. Jede dieser Design Challenges eröffnet neue Lernräume für eine zukunftsfähige und robuste Gestaltung dieser oder ähnlicher Anwendungen. Es wird daher den Projektbetreibern empfohlen, diese Design Challenges – bspw. mithilfe von Design Thinking – in die Projektentwicklung zu integrieren.
Sie wurden in vier Themenbereichen geclustert: Umgang mit Daten, der Umgang mit elterlicher bzw. zwischenmenschlicher Verantwortung und Kontrolle, eine erweiterte Sicht auf die Usability der Anwendung und das übergeordnete Projektziel. Die Design Challenges werden im Folgenden aufgeführt.
Design Challenges zu Risiken der App-Nutzung:
Wie können Haftungsfragen für Eltern und Autofahrer in Fällen von Systemausfällen ausgestaltet werden?
Wie können bestehende Risiken durch Kundeninformationen zielgruppengerecht dargestellt werden?
Wie kann gewährleistet werden, dass Nutzer sich digital selbst schützen können, z.B. über Kontrolle der eigenen Stamm- und Nutzungsdaten?
Wie können Nutzer als Datenerzeuger in fairer Weise von der Wertschöpfung bei den Datenverwertern partizipieren?
Design Challenges zu elterlicher bzw. zwischenmenschlicher Verantwortung und Kontrolle:
Wie können Wirkzusammenhänge von digitalen Systemen verständlich gemacht werden?
Wie lassen sich freie Handlungsspielräume von digital „Überwachten” in akzeptabler Weise gestalten?
Wie kann eine digital vernetzte Be- und Überwachung Schutzbefohlener verhältnismäßig gestaltet werden?
Wie kann eine digital gestützte Lösung resilient bei veränderten Rahmenbedingungen gestaltet werden?
Design Challenges zu einer erweiterten Usability der Anwendung:
Wie können handlungsauffordernde Hinweise auf Endgeräten eindeutig und aufmerksamkeitssparsam gestaltet werden?
Wie kann ein sachgerechter Umgang mit digitalen Systemen zur Unterstützung von Risikoeinschätzung verständlich gemacht werden?
Wie kann im Design der Anwendung die Wirkung von Benutzereingaben und Systemeinstellungen intuitiv integriert werden?
Design Challenges zum Schutz von Kindern im Straßenverkehr:
Wie kann der Schutz von Kindern im Straßenverkehr digital unterstützt verbessert werden?
Wie können Kinder mit digitalen Mitteln unterstützt werden, um sich im Straßenverkehr sicherer zu bewegen?
Wie können Autofahrer digital unterstützt werden um Unfälle mit Fußgängern und Kindern zu vermeiden?
Wir gehen davon aus, dass die Erfolgschancen des Projekts im dynamischen gesellschaftlichen Umfeld der Digitalisierung damit gesteigert werden, Fehlinvestitionen reduziert werden und Reputationschancen entstehen. Für Individuum und Gesellschaft entstehen so wünschenswerte Produkte und Services, die Sicherheit und Vertrauen bieten.
Die Höhe des Schadens für das Betreiberkonsortium durch den im Projektverlauf späten Diskurs mit Stakeholdern ist von uns nicht zu beziffern. Auch ist uns unbekannt, ob diese Kosten eventuell aufgrund taktischer Überlegungen in Kauf genommen worden sind. Dennoch meinen wir, dass Zeit und Ressourcen bei einem SmartCheck für wertschöpfendere Aufgaben hätten eingesetzt werden können. Das Projekt hätte Zeit für die Entwicklung weiterer nachhaltiger Lösungen gewonnen und Reputationsrisiken hätten weiter minimiert werden können.
Diese Form der Open Innovation trägt dazu bei, das bestehende Machtungleichgewicht zwischen Unternehmen und Verbraucher sowie Zivilgesellschaft bei der Nutzung von IoT- und Vernetzungslösungen auszubalancieren. Die Gesellschaft erhält digitale Produkte und Services mit einer hohen Akzeptanz- und Nutzungsbereitschaft.
Der Weg führt weg von der „digitalen Kurzsichtigkeit”
IoT-Pilote dienen Unternehmen, Organisationen und Verwaltung heute als Lernfelder für den Erfolg der Zukunft. Die Reaktion von Öffentlichkeit, Nutzern und anderen Stakeholder in neuen dynamischen Märkten ist ungewiss; die Zurückhaltung gegenüber digitalen Vernetzungslösungen in Deutschland und Europa groß.
Zur Absicherung der Investitionen, dem Schutz und Aufbau von Reputation empfehlen wir daher eine Einbindung eines „Sustainability-by-Design”-Ansatzes im Rahmen des Innovationsprozesses. Eine Möglichkeit dazu ist der hier vorgestellte SmartCheck für Nachhaltigkeit. Dabei können Win-Win-Situationen und Risiken identifiziert werden, die einer nachhaltige Gestaltung des Geschäftsmodells dienen. Bei agilen Pilotprojekten bietet sich im weiteren Verlauf die Chance der Einbindung von wichtigen Stakeholdern mit fokussierten Design Challenges an.
Die Anwendung des Stakeholder-Ansatzes im Zuge der Digitalisierung in den Unternehmen und Organisationen führt weg von einer – nicht selten herrschenden – „digitalen Kurzsichtigkeit”. Stattdessen werden bestehende Gestaltungsressourcen im Sinne von Open Innovation einer gemeinsamen Wertschöpfung zugeführt. Unternehmen haben damit frühzeitig im Innovationsprozess Zugang zu Wissen und Haltungen, die sie für eine erfolgreiche Geschäftsentwicklung nutzen können.
Der gesellschaftliche Nutzen des Ansatzes besteht u.a. in der Minderung negativer sozialer und ökologischer Externalitäten durch Digitalisierung und dem Zugriff auf innovative und gesellschaftliche akzeptierte Marktangebote. Zukünftig wird es mehr und mehr darum gehen, Vernetzung und Digitaltechnologie gezielt einzusetzen, um die globalen Nachhaltigkeitsherausforderungen, aber auch staatliche und politische Aufgaben im Sinne des Gemeinwohls besser als bisher zu lösen.
Dr. Saskia Dörr, MBA, berät zu Unternehmensverantwortung im Digitalzeitalter, der „Corporate Digital Responsibility“. Sie verbindet ihre fachliche Expertise mit über 20 Jahren Managementpraxis in Innovations- und Produktbereichen der Digitalwirtschaft. Mit ihrem Unternehmen WiseWay geht es ihr darum, durch den digitalen Wandel Mehrwerte für Unternehmen und Gesellschaft zu schaffen und nachhaltige Entwicklung zu befördern.
Damian Paderta ist Webgeograph und Digitalberater. Er ist Mitbegründer des Offene Kommunen.NRW Instituts (OKNRW), welches sich für Transparenz, Beteiligung und Offenheit auf kommunaler Ebene einsetzt. Zudem ist er in verschiedenen Labs tätig, um Projekte in den Bereichen Civic Tech, Open Government, Speculative Design und Open Cities umzusetzen.
[8] Freeman, R. E. (1984): Strategic Management: A Stakeholder Approach, Cambridge University Press, New York.
[9] Lock; I. & Seele, P. (2017): Theorizing stakeholders of sustainability in the digital age. Sustainability Science 12, 2, p. 235-245
[10] vgl. beispielsweise Christl, W. & Spiekermann, S. (2016): Networks of Control. A Report on Corporate Surveillance, Digital Tracking, Big Data & Privacy. Wien: facultas Universitätsverlag. Hildebrandt, A. & Landhäußer, W. (Hrsg.) (2017): CSR & Digitalisierung. Berlin: Springer. Grießer, M. (2013): Digitale Nachhaltigkeit. Interdisziplinäre Transformation eines ökologischen Begriffs. Masterarbeit. Helbing et al. (2017a): „Digital-Manifest (I). Digitale Demokratie statt Datendiktatur“. Spektrum Spezial „Willkommen in der Datenwelt!“ 1/17, S. 7-14. Helbing et al. (2017b): „Digital-Manifest (II). Eine Strategie für das digitale Zeitalter“. Spektrum Spezial „Willkommen in der Datenwelt!“ 1/17, S. 15ff. Open Knowledge Foundation (2018): Offenes Wissen für die digitale Gesellschaft. https://okfn.de/ (Zugriff am 16.3.2018). Schmidtpeter, R. (2017). Digitalisierung – die schöpferische Kraft der Zerstörung mit Verantwortung managen. In Hildebrandt, A. & Landhäußer, W. (Hrsg.) (2017): CSR & Digitalisierung. Berlin: Springer. S. 595- 602. Seufert, S. (2017): Digital competences. In Schweizer Wissenschafts- und Innovationsrat (Hrsg.) “Notions of disruption”, S. 64-100.
[13] vgl. Growth Enabler (2017): Market Pulse Report Internet of Things (IoT). https://growthenabler.com/flipbook/pdf/IOT%20Report.pdf (Zugriff am 24.03.18)
[14] Schutzranzen App – Mehr Sicherheit für Kinder im Straßenverkehr https://schutzranzen.com (Zugriff am 29.03.18)
[29] Diese gegenwärtigen Unklarheiten könnten nur durch eine technische Untersuchung des Quellcodes der Software sowie der Dokumentation beseitigt werden
[30] Diese Funktion des Kindertrackings wurde nach entsprechenden Stakeholder-Reaktionen im April 2018 deaktiviert, wurde aber in die Analyse und Bewertung des Projektes aus methodischen Gründen mit aufgenommen
[31] vgl. Olson, R. et al. (2004): What we teach students about the Hawthorne studies: A review of content within a sample of introductory I-O and OB textbooks. In: The Industrial-Organizational Psychologist. Band 41, Nr. 3, 2004, S. 23–39.
Vor kurzem durfte ich für das handwerk Magazin ein Interview zur
digitalen Nachhaltigkeitsstrategie von KMU geben. Es ist inzwischen unter dem
Titel Digitale Nachhaltigkeitsstrategie:
„Unternehmer müssen auch digital verantwortlich handeln“ erschienen
und hier
nachzulesen.
Das Thema ist mehr als spannend, denn auch traditionsreiche
Wirtschaftszweige wie das Handwerk werden von der Digitalisierung stark
verändert: Sie können bspw. neue Marketing- und Vertriebswege gehen, ihre
Dienstleistungen vermitteln lassen, die Kundenbeziehung von Anfang an über
Social Media ganz persönlich gestalten. Digitaltechnologie bietet effizientere
Produktionsmethoden, z. B. via 3D-Druck, dem Einsatz von Robotik oder Augmented
Reality. Das „Werk“ als individuelles Produkt kann durch neu in den Mittelpunkt
gesetzt werden.
Plattformen erobern das
Handwerk
Doch auch die Herausforderungen steigen. Durch die neuen
Vermarktungsplattformen herrscht mehr Vergleichbarkeit, neuer Wettbewerb. Es entsteht
Anpassungs- und Veränderungsdruck. Anpassungen der Geschäftspraktiken bedeutet
Investition in Geld und Zeit.
Plattformen sind das „Herz der Digitalisierung“. Bekannte Player wie „Uber“, „AirBnb“, „Lieferando“ und natürlich „Amazon“ gehören zur sog. Plattform-Ökonomie. Sie verkaufen Verbindungen statt Güter oder Dienstleistungen.
Diese digitalen Plattformen erobern nun nach und nach weitere Märkte,
wie auch das Handwerk. Neben bereits etablierten Vermittlungsplattformen für
Handwerk (wie z. B. myhammer.de) gibt es inzwischen auch welche, die Handwerkerleistungen
anbieten ohne jedoch selbst Handwerker als Mitarbeiter zu haben. So wie „Uber“
keine Taxis hat und „AirBnB“ keine Zimmer. Beispiele für Renovierungen aller
Art aus dem Netz sind myster.de, renovinga.de oder homebell.com. Ein Beispiel
für einen Spezialanbieter ist stegimondo.de, der „Dachdecker im Netz“.
Mit ihren „Plattform“-Geschäftsmodellen verbinden sie als Intermediäre oder Vermittler verschiedene Akteursgruppen in mehrseitigen Märkten miteinander. IT-Plattformen sind die informationstechnologische Grundlage der Plattform-Ökonomie.
Vorteile der Plattformen für Nutzer
“A platform is a business based on enabling
value-creating interactions between external producers and consumers.” Eine Plattform ist
ein Geschäft, das auf der Schaffung wertschöpfender Interaktionen zwischen
externen Produzenten und Konsumenten basiert (Geoffrey Parker, The Marketing
Journal 2017, eigene Übersetzung).
Ihr Vorteil ist, dass sie die Kosten für den Leistungsaustausch,
d.h. Suche und Abwicklung, für Kunden und Anbieter massiv gegenüber der
bisherigen Marktlogik massiv verringern. D.h. die Leistungen der Handwerker
können leichter verglichen werden und Verbraucher bekommen Transparenz über die
Preise. Die Informationsasymmetrie sinkt.
Eine steigende Anzahl von Anbietern und Nutzern, die z. B. Leistungen
bewerten, führt zu einer Wertsteigerung für die Nutzer selbst sowie für die
Plattform. Sie bilden ein quasi-natürliches Monopol, weil durch die positiven
Netzwerkeffekte die erfolgreichere bzw. größere Plattform bevorzugt wird.
Das ist der Grund, weshalb diese Plattformen quasi als
Gravitationszentren in ihren Märkten fungieren
und immer mehr Verbraucher dort hin „strömen“.
Plattformökonomie: Risiken
für KMU
Diese Plattformen agieren multinational und bilden in „Gravitationszentren“
in ihren Märkten. Der Wettbewerb auf diesen Märkten, der die Grundlage für eine
faire Preisbildung darstellt, ist eingeschränkt oder kaum vorhanden.
Durch ihre Stellung als „Alleinherrschende“, die bislang auch
kaum durch nationale Regulierung gebrochen wird, diktieren die Plattformen die
Regeln des Marktes. Dies birgt Risiken für Nutzer und die anderen Teilnehmer,
wie beispielsweise die Selbständigen und KMU, die ihre Dienstleistungen auf der
Plattform anbieten.
Business Risiken für KMU bestehen z.B. durch
unfaire Geschäftspraktiken,
mangelndem Zugang zu Kundendaten,
unfairen Allgemeinen Geschäftsbedingungen,
willkürlicher Bevorzugung anderer Angebote
oder
mangelhaftem rechtlichem Rahmen bei
Haftungsfragen und Reputationsschäden.
Handlungsfelder für digitale Nachhaltigkeit in der Plattform-Ökonomie
Wie auch in
meinem Interview deutlich wird, ist die digitale Verantwortung von KMU im
Kontext der Plattformen nicht zu unterschätzen. Um hier ökonomisch nachhaltig
und unternehmerisch verantwortungsvoll zu handeln, ist der Aufbau einer entsprechenden
Wissens um die neuen Geschäftsmodelle und ihrer Fallstricke unabdingbar.
Das ist aus zwei Gründen wichtig: Das Kundenvertrauen und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens stehen durch die neue Partnerschaft auf dem Spiel. Falsche Entscheidungen können die Existenz kosten. Daher stehen die folgenden beiden Verantwortungsgebiete im Vordergrund:
Verantwortung für die
Kunden: Handwerkern und ihren Kunden traditionell
ein enges Vertrauensverhältnis. „Nachhaltige unternehmerische Wertschöpfung,
die Raison d’être von Unternehmen, ist ohne Vertrauen nicht möglich.“ (Suchanek
2012, S.55). Dies gilt es in dem neuen
Kontext zu erhalten. Die Abwicklung über das Internet und über die Plattformen kann
für Kunden einen Vertrauenssprung darstellen, den sie bewältigen müssen. „Vertrauen
ist die zuversichtliche Beziehung mit dem Unbekannten“, sagt Rachel
Botsman.
Verantwortung für
den Werterhalt des Betriebs und die Arbeitsplätze: Der neue Partner, der zukünftig ein Teil der Wertschöpfung und
des Produktionsprozesses wird, muss – wie bei jeder kaufmännischen Entscheidung
– auf Herz und Nieren geprüft werden. Dabei kommen neue Themen wie Datenschutz
und –sicherheit sowie die entsprechenden rechtlichen und ethischen Fragen
hinzu. Auch das Geschäftsmodell des Anbieters und die Risiken beim Lösen der
Geschäftsbeziehung sind zu prüfen. Und dies vor dem Hintergrund des
Machtgefälles und damit auch der Ressourcen bei Rechtsstreitigkeiten.
Für erste Schritte zu einer digitalen Nachhaltigkeitsstrategie möchte ich diese Handlungsfelder Geschäftsführern und Entscheidern bei KMU und im Handwerk ans Herz legen. Gesellschaftlich entsteht ein Wertbeitrag durch digitalen Verbraucherschutz, für die Unternehmen durch Absicherung der Unternehmenswerte.
Acht Punkte für eine digitale Nachhaltigkeitsstrategie für KMU und Handwerk
Die acht Punkte beziehen sich auf die oben genannten Handlungsfelder in der Plattform-Ökonomie. Zu jedem der acht Punkte wird ein Fragenkatalog vorgelegt. Er kann als Arbeitshilfe dienen, um zu unternehmensspezifischen Antworten und Leitlinien zu finden, die in einem nächsten Schritt auch für die Kundenkommunikation und Positionierung genutzt werden können.
1.Bauen Sie Plattform-Kompetenz auf, um potenzielle Partner sorgfältig prüfen zu können.
Welche Plattformen gibt es in ihrer Branche und wer sind die Inhaber?
Wie sieht das genaue Geschäftsmodell der Plattformen aus? Woran verdienen sie?
Wie verhalten sich ihre Mitbewerber in Bezug auf Plattformen?
Wie beurteilen Sie die Plattform nach vernünftigen kaufmännischen Kriterien?
Welche Empfehlungen oder Erfahrungen von ihrer Kammer oder ihrem Verband bestehen?
Welche relevanten Zertifikate oder Sicherheiten bestehen?
2. Bewerten Sie die Chancen für ihre Reputation durch den Bewertungsmechanismus der Plattform.
Welche Ziele verfolgen Sie für den
Reputationsaufbau ihres Unternehmens mit der Plattform?
Nach welchen Regeln erstellt die Plattform Listen,
Empfehlungen und „Rankings“ zur Verbesserung der Sichtbarkeit von Angeboten
bzw. Unternehmen?
Ist nachgewiesen, dass das Regelwerk
Reputation und Verkauf erhöht?
Wie neutral ist das Regelwerk bzw. wie arbeitet
der Algorithmus?
Wie und wann erfolgte ein unabhängiges
Audit des Algorithmus?
Wie werden Manipulationen von Bewertungen
verhindert?
Wie geht der Anbieter mit „Fake-Bewertungen“
um? (Bis zu 25% gefälscht!)
Ändert die Plattform ihre AGB willkürlich?
3. Geben Sie ihren Kunden Transparenz über die Geschäftsbeziehung mit der Plattform.
An wen werden welche Daten warum übergeben?
Mit wem kommt der Vertrag des Kunden zustande? Mit der Plattform oder ihrem Unternehmen?
Wer übernimmt welche Haftung?
Welche Manipulationsrisiken bestehen durch das von der Plattform gebrauchte Ranking bzw. den Algorithmus?
4. Geben Sie ihren Kunden Sicherheit in der digitalen Kundenbeziehung.
Welche Gründe für die neue Partnerschaft bestehen?
Was hat der Kunde davon?
Was sind die eigenen Absichten und Ziele?
Was ändert sich für den Kunden?
Wofür gibt der Kunde seine Daten preis?
Was tun sie zum Schutz der Kundendaten und
des Missbrauchs?
5. Überlassen Sie Kunden die Wahl.
Welche Daten muss der Kunde auf der
Plattform von sich preisgeben? Welche nicht?
Wie verständlich ist ihre
Datenschutzerklärung?
Wie verständlich ist die Datenschutzerklärung
des Plattformbetreibers?
Welche Möglichkeiten haben Kunden ihre
Daten, die nicht aus anderen rechtlichen Gründen gespeichert werden müssen, auf
der Plattform zu löschen?
Welche anderen Möglichkeiten gibt es, mit
ihnen in eine Geschäftsbeziehung zu treten?
6. Schützen Sie die Daten ihrer Kunden und ihre eigenen Daten.
Wie wird verhindert, dass Kundendaten missbräuchlich
genutzt werden?
Wie wird sichergestellt, dass Kundendaten
vor dem Missbrauch durch Dritte geschützt werden?
Wie stellen Sie sicher, dass Kunden nicht unwissentlich
mehr als die notwendigen Daten preisgeben?
Wie werden Daten verschlüsselt und andere
Prinzipien des Datenschutzes eingehalten?
Wie informieren Sie Kunden im Falle eines
Missbrauchs von Daten oder Datenlecks?
Werden die Daten in Europa – und damit unter Schutz der DSGVO –
gespeichert oder gelangen sie in unsichere Drittländer, wie z.B. Indien?
Wie schätzen Sie das Schutzniveau unter dem
„US Privacy Shield“ und damit die Zusammenarbeit mit einem US-amerikanischen
Plattformbetreiber ein?
7. Schützen Sie ihre „Betriebsmittel“.
Was kann bei einem „Hack“ oder Datenklau schlimmstenfalls passieren?
Welche Vorkehrungen treffen Sie, um den wirtschaftlichen Schaden bei Datenverlust zu minimieren?
Welchen Maßnahmenplan entwickeln sie für den Fall, dass ihre Daten und/oder die ihrer Kunden gehackt werden?
Wie kann einem Datenleck oder Missbrauch von Daten vorgebeugt werden?
Wie kann das Datenschutzprinzip der Datensparsamkeit umgesetzt werden?
8. Bewerten Sie ihr unternehmerisches
Risiko durch die Zusammenarbeit mit einem mächtigeren Partner.
Welches Recht kommt bei Streitigkeiten oder
Haftungsfragen zur Anwendung?
Wie schützen Sie sich rechtlich bei herabsetzenden
Einzelbewertungen?
Wie bewerten Sie den Wegfall unternehmerischer
Entscheidungsmöglichkeiten?
Wie können Sie die Abhängigkeiten gegenüber
der Plattform reduzieren?
Können Sie ihr „Reputationskapital“ am Ende
der Geschäftsbeziehung portieren?
Wie sieht ihr Exit-Szenario aus?
Dieser Fragenkatalog hat nicht den Anspruch vollständig oder
abschließend zu sein. Vielmehr soll er interessierte KMU und Handwerker kurzfristig
in die Lage versetzen, die Chancen durch die Plattformökonomie bewusst und
unter Berücksichtigung möglicher Risiken zu nutzen.
Auch Handels-, Handwerkkammern und Verbände unterstützen zu digitaler Nachhaltigkeit sicherlich zukünftig systematisch.
Schössler M (2018) Plattformökonomie als Organisationsform
zukünftiger Wertschöpfung. Chancen und Herausforderungen für den Standort
Deutschland. Friedrich-Ebert-Stiftung, Bonn. http://library.fes.de/pdf-files/wiso/14756.pdf.
Zugegriffen am 08.03.2019
Schweitzer H, Peitz M (2018) Datenmärkte in der digitalisierten
Wirtschaft: Funktionsdefizite und Regelungsbedarf? ZEW Discussion Papers, No.
17-043. http://hdl.handle.net/10419/170697.
Zugegriffen am 20.02.2019
Suchanek A (2012) Vertrauen als Grundlage nachhaltiger
unternehmerischer Wertschöpfung. In: Schneider A, Schmidtpeter R (Hrsg)
Corporate Social Responsibility. Verantwortungsvolle Unternehmensführung in
Theorie und Praxis. Springer Gabler, Heidelberg, S.55-66
Es wurde entwickelt, um die Funktionen und Aufgaben von CR zu CDR weiterzuentwickeln und damit auch die Rolle und Perspektiven der CR-/Compliance-/Digital-Experten zu erweitern (vgl. Dörr 2020). Es ist von der agilen Vorgehensweise im Design Thinking inspiriert und zeigt CDR als Experimentierraum. Mit der kreisförmigen – nicht linearen – Anordnung und den Pfeilen soll deutlich gemacht werden, dass es sich um einen iterativen, wiederholt zu durchlaufenden Prozess handelt, der auch abgekürzt werden kann.
Nachhaltigkeitsmanagement heraus. Das nun zu Ende gehende Jahr 2019 war davon geprägt, sie systematisch aufzuschreiben. Herausgekommen sind unter anderem „15 Handlungsfelder der Corporate Digital Responsibility“ (siehe Abbildung links).
beziehen.
