Mehr und mehr Unternehmen verbinden Digitalisierung mit nachhaltigem Wirtschaften und digitaler Ethik zur Corporate Digital Responsibility. Sie tragen mit digitaler Verantwortung dazu bei, digitale Gesellschaft positiv zu gestalten. Aber lohnt sich CDR eigentlich für ein Unternehmen?
Für die „Mutter“ der CDR, die Corporate Responsibility, ist dies gut belegt. Ja, gesellschaftliches Engagement kann den Unternehmenserfolg steigern. Ihre Vertrauenswürdigkeit als Geschäftspartner, als langfristiges Investment, als Arbeitgeber wächst. Sie sind robuster gegenüber Veränderungen von außen. Das sind insbesondere im digitalen Wandel beachtliche Vorteile.
Dieser Erfolg für das Unternehmen ist jeodch abhängig von der Art und Weise, wie Corporate Digital Responsibility im Unternehmen verfolgt wird. Denn es gibt mehrere „Arten“ von CDR.
Das ökonomische und rechtliche Engagement („passiv“)
Das „Social Sponsoring“ („gesellschaftlich“)
Als Teil der Wertschöpfung („strategisch“)
Das Unternehmen als proaktiver politischer Gestalter („transformativ“)
Die Leistung der CDR nimmt mit jeder Stufe zu – abhängig von der Intensität des Engagements oder besser von dem Investment. Und gleichzeitig steigt das Erfolgspotenzial, je mehr sich ein Unternehmen für CDR engagiert. Vereinfacht gesagt: Je mehr an Zeit und Ressourcen investiert wird, umso enger ist das Engagement mit dem Geschäftsmodell des Unternehmens verbunden und umso mehr wirkt sich dies auf die Glaubwürdigkeit und den Erfolg des Unternehmens. Es entsteht ein positiver Business Case für Unternehmen und Gesellschaft. Aber: Wenn mehr und mehr investiert wird, führt dies nicht mehr zu mehr Leistung oder Erfolg. Der Business Case erreicht sein Optimum.
Der Unternehmer bzw. die Geschäftsführung entscheidet, wie stark sich ein Unternehmen für CDR engagiert und welche Art von CDR am besten zum Unternehmen passt. Die konkreten Erfolgspotenziale für Unternehmen sind bezogen auf die oben angegeben Arten der CDR:
Risikobeherrschung durch Einhaltung von Gesetzen und ökonomisch nachhaltigem Wirtschaften
Förderung der Reputation bzw. Marke durch Geld-, Sachmittel für gesellschaftliche Akteure
Ein positiver Wertbeitrag, z.B. Kundenvertrauen, Mitarbeitermotivation, Kapitalzugang, Nachhaltigkeitsinnovation
Mit-Gestaltung des Unternehmensumfelds, z.B. branchenweite Selbstverpflichtungen
Bei diesen Erfolgspotenzialen handelt es sich um Wettbewerbsvorteile, die Unternehmen dabei unterstützen können, eine einzigartige Position im Markt zu erreichen bzw. zu erhalten. Das zeigt: CDR ist ein unternehmerisches Konzept, das von der Geschäftsführung in das Unternehmen hineingetragen wird. Es integriert die Belange unterschiedlicher Abteilungen und Funktionen und geht weit über IT-, den CR-oder Umweltbereich hinaus.
Weiterführende Quellen:
Dörr, Saskia (2020) Praxisleitfaden Corporate Digital Responsibility. Unternehmerische Verantwortung und Nachhaltigkeitsmanagement im Digitalzeitalter. Springer Gabler, Berlin. S. 48 ff. und S. 194ff. Bestellbar als eBook oder Softcover im Springer Nature Shop.
„Von Corporate Responsibility zu Corporate Digital Responsibility muss die Reise gehen, sagt Saskia Dörr. Im Gespräch erläutert sie, wie Unternehmen Digitalisierung, Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Verantwortung für mehr Erfolg unter einen Hut bringen. “ So beginnt der Interviewbeitrag mit mir, der am 13.05.2020 auf springerprofessional.de erschienen ist. Ich freue mich sehr darüber. Herzlicher Dank an Springer Professional sowie Andrea Amerland für diese Möglichkeit den Praxisleitfaden Corporate Digital Responsibility vorstellen zu dürfen!
Im Interview fragte mich Andrea Amerland zuerst welche unerwünschten Nebenwirkungen der Digitalisierung für Unternehmen besonders schwer wiegen. Dann sprachen wir über die Veränderung der Unternehmensverantwortung durch die digitale Transformation. Ich erläuterte, wie Unternehmen vorgehen können, um den aktuellen Status Quo zu bestimmen. Abschließend ging es um die Frage, wie Unternehmen Digitalisierung und Nachhaltigkeit dabei unter einen Hut bringen können.
Neue Verantwortungsbereiche von Unternehmen zum Umgang mit Daten, Künstlicher Intelligenz etc. entstehen, die in Politik und Wirtschaft aufgegriffen werden. Dieses Fachgebiet wird „Corporate Digital Responsibility“ (CDR) genannt. Der Begriff wurde 2016 von Frank Esselmann und Alexander Brink in die deutsche Diskussion eingebracht. Aktuell passiert richtig viel auf diesem Gebiet. Wird 2020 das Jahr der Digital Responsiblity – trotz oder sogar wegen der Coronakrise?
Hier ein erster Überblick über die Akteurslandschaft in Deutschland (den ich gerne bei Hinweisen erweitere). Wer macht was in Sachen CDR?
Politik Bund: CDR wurde von Katharina Barley als Justizministerin 2018 auf die politische Agenda gehoben und die Corporate-Digital-Responsibility-Initiative mit großen Unternehmen unterschiedlicher Branchen ins Leben gerufen. Seit dem Weggang von Katharina Barley ist hier wenig passiert.
Politik in den Ländern: In NRW geht die Entwicklung weiter. Hier wird im Juni 2020 das erste Zentrum für Digital Responsibility in Deutschland vom „Center for Sustainability Production and Consumption“ gestartet. Es ist gefördert durch das Wirtschaftsministerium NRW und den europäischen EFRE Font. Hier sollen KMU bei der Umsetzung durch Workshops und einen Massive Open Online Course (MOOC) der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf bei der Umsetzung von Digital Responsibility gefördert werden. In Bayern bietet die Themenplattform Verbraucherbelange in der Digitalisierung im Zentrum Digitalisierung Unternehmen Unterstützung bei der Berücksichtigung von CDR in Geschäftsmodellen oder Produkten.
Gesellschaftliche Organisationen und Stiftungen: Die gesellschaftliche Diskussion wird CDR von bedeutenden wirtschaftsnahen Akteuren wie der D21-Iniative und der Bertelsmann-Stiftung. Die D21-Initiative hat im April 2020 das Online-Magazin zu CDR gelauncht und die Bertelsmann-Stiftung hatte bereits 2019 einen „Booksprint“ dazu gestartet. Das Buch mit mehreren Dutzend Beiträgen, die CDR aus sehr unterschiedlichen Perspektiven beleuchten, steht kurz vor Veröffentlichung im Frühjahr 2020.
Wissenschaft: Bisher gibt es meines Wissens nach keinen Lehrstuhl an deutschen Hochschulen zu CDR. Von Prof. Lara Lobschat und Kollegen von der Universität Münster, dem Karlsruher Institut für Technologie, der LMU München sowie weiteren internationalen Co-Autoren wurde im November 2019 ein Paper als Entwurf publiziert, dass wissenschaftliche Grundlagen zu CDR legt. Die erste Studie für den Bedarf einer CDR legte Prof. Christian Thorun, Quadriga Hochschule Berlin, 2018 vor.
Wirtschaftsverbände: Von den Wirtschaftsverbänden positioniert sich der Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) e.V. zu CDR als ein wesentliches Themenfeld. Im April 2020 erschien das Positionspapier, das mit neun Unternehmensbeispielen zu einem „verantwortungsvollen Weg in die digitale Transformation“ informieren und inspirieren möchte. Der Verband möchte seine „Mitglieder, die Wirtschaft im Allgemeinen und auch die Politik dazu animieren, sich für CDR starkzumachen“. Bitkom, der größte Digitalverband Deutschlands, hat bisher ein Diskussionspapier zu CDR im Kontext von Künstlicher Intelligenz veröffentlicht und verfolgt das Thema aktuell eher nachgelagert in seinem Arbeitskreis „Public Affairs„.
Unternehmen: In Deutschland wird CDR bisher systematisch von einer Reihe Unternehmen aufgegriffen und umgesetzt – allen voran die Tech-, IT- und Telekommunikationsunternehmen. Sieben unterschiedliche Praxisbeispiele habe ich in meinem „Praxisleitfaden Corporate Digital Responsibility. Unternehmerische Verantwortung und Nachhaltigkeitsmanagement im Digitalzeitalter„, der im März 2020 im Springer Gabler Verlag erschienen ist, dargestellt. Unternehmen aus Handel, der Softwarebranche, dem Agenturbereich, der Industrie, der Telekommunikations- oder Finanzbranche, die CDR strategisch aufgreifen, finden sich im Positionspapier des BVDW.
Ich plane einen Überblick über Engagements von Unternehmen in Deutschland zu Corporate Digital Responsibility. Gerne nehme ich Hinweise zu Unternehmen sowie Ergänzungen zu relevanten Akteueren entgegen. Bitte schreiben Sie an Saskia.doerr@wiseway.de.
Contra Vertrauensverluste in der Digitalen Transformation
Wie Unternehmen Vertrauen, der „Währung“ des Digitalzeitalters, erlangen oder erhalten können, ist für mich eine der wesentlichen Fragen der digitalen Transformation. Sie stellt sich jenseits der Technik und ist eng verbunden mit der aktuellen Digitalethik-Diskussion.
Thomas Osburg, Professor für Sustainable Marketing und Leadership an der Fresenius Hochschule München, sieht zwei Erschwernisse für den Aufbau von Vertrauen: Zum einen der allgemeine Trend eines schwindenden Systemvertrauens und damit auch Vertrauen Unternehmen gegenüber (siehe Edelman Trust Barometer), zum anderen die Überforderung der Konsumenten beim Einschätzen von technologischen Lösungen. Das fehlende Verständnis hindert am Kauf. Um dem entgegen zu wirken entwickelt er zwei Lösungsansätze für mehr Vertrauen: Die Förderung des CEO in seiner Rolle als glaubwürdiger wichtigster Unternehmensvertreter und verantwortlicher Leader. Und die Schaffung von digitalen Innovationen mit einem „Shared Value“ für Unternehmen und Gesellschaft, sog. „Trusted Innovations“. Das positive Potenzial stellt damit einen Beweis für die Vertrauenswürdigkeit der digitalen Innovation dar.
„In Zeiten digitaler Transformation verstehen Kunden die Technologie immer weniger. Gleichzeitig sehen wir eine Erosion des institutionellen Vertrauens. Beides zusammen kann neue Geschäftsmodelle signifikant behindern. Die Rolle und Glaubwürdigkeit von CEOs sowie die Schaffung von Trusted Innovations können Auswege aus diesem Vertrauensverlust sein.“
Damit verändern die „Trusted Innovations“ das Spiel vollständig: Der gesellschaftliche Wert digitaler Innovationen wär die Voraussetzung (!) für den unternehmerischen Wert. Mit dieser Erkenntnis wäre die Perspektive auf Nachhaltigkeit und Social Impact keine Option, sondern ein Muss für alle Unternehmen, die ja auf Vertrauen von Kunden, Mitarbeiter, Partnern oder anderen Stakeholdern angewiesen sind.
„Wenn ich gewusst hätte, was es für ’ne Mühe macht, ’n Buch zu schreiben, hätte ich’s gar nicht erst angefangen“, sagte Mark Twain. Vielleicht sind wir glücklich, nicht alle Mühen vorher zu kennen und uns auf das Abenteuer einzulassen. Dieses Abenteuer ist in diesen Tagen für mich zu Ende gegangen.
Ich bin sehr froh und stolz, dass der „Praxisleitfaden Corporate Digital Responsibility“ nun nicht nur fix und fertig geschrieben, lektoriert, korrigiert, überarbeitet, hergestellt und gedruckt ist, sondern vor wenigen Tagen im Springer Gabler Verlag publiziert wurde und verfügbar ist.
Voilà!
Dörr, Saskia (2020) Praxisleitfaden Corporate Digital Responsibility. Unternehmerische Verantwortung und Nachhaltigkeitsmanagement im Digitalzeitalter. Springer Gabler, Berlin.
Weitere Informationen und Bestellmöglichkeit HIER.
Der Praxisleitfaden bietet einen strukturierten und praxisorientierten Einstieg in Unternehmensverantwortung und Nachhaltigkeitsmanagement im Digitalzeitalter. Mein Ziel war es, Unternehmern und Managern, die Befassung mit digitaler Verantwortung zu erleichtern.
Genauso wichtig war und ist es mir, eine Diskussion zum Umfang und zur Wirkung von CDR anzuregen: Corporate Digital Responsibility ist mehr als Ethik der Künstlichen Intelligenz, die Verantwortung für die Beschäftigten bei der digitalen Transformation oder die Vermeidung von CO2-Emissionen. Insgesamt 15 Handlungsfelder für digitale Verantwortung, wie z. B. der Persönlichkeitsschutz im Netz, die Förderung der digitalen Vielfalt, die Belebung des „Ehrbaren Kaufmanns“, die Datenermächtigung von Nutzern, das menschliche Design von Apps oder die Umsetzung von „Zero Waste“ mittels Digitaltechnologie, habe ich im Praxisleitfaden beschrieben. Diese vielfältigen Handlungsfelder der digitalen Unternehmensverantwortung in Bezug zum Unternehmenskern zu stellen, setzt Geschäftspotenziale frei. Erst in Zukunft kann sich zeigen, welche davon Maß für eine „gute CDR“ sein werden.
Der Praxisleitfaden ermöglicht Unternehmern und Management, Digitalisierung mit digitalen Technologien und Plattform-Geschäftsmodellen verantwortlich einzusetzen und im Wettbewerb „die Nase vorn“ zu haben. Nachhaltigkeit, Corporate Responsibility und Digitalisierung werden verbunden und strategisch als Wettbewerbsvorteil genutzt. Konkrete Handlungsansätze, Arbeitshilfen und Best-Practice-Beispiele geben die Möglichkeit Corporate Digital Responsibility praktisch umzusetzen.
Sehr dankbar bin ich allen, die mich auf unterschiedliche Weise bei diesem Werk unterstützt oder sogar mitgewirkt haben! Daher möchte ich die Danksagung aus dem Buch an dieser Stelle wiederholen.
„Ich danke dem Team des Springer Gabler-Verlags, insbesondere Christiane Sheppard und Janina Tschech, für die Unterstützung der Buchidee und bei der Publikation. Herzlichen Dank an Michael Meinhard von BOSSE UND MEINHARD, der das Buch mit der wunderbaren Gestaltung der Grafiken in höchstem Maße bereichert hat. Ohne die intensiven Diskussionen zu Digitalisierung und ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft mit Damian Paderta im „WerteLabor“ seit Sommer 2017 wäre das Buch nicht entstanden: Danke, Damian, für Inspiration und Begleitung in das Neuland.
Mein ganz besonderer Dank gilt Professor Dr. Holger Petersen, Professur für Nachhaltigkeitsmanagement an der NORDAKADEMIE Elmshorn, für seine Bereitschaft eines „wissenschaftlichen Schulterblicks“. Er hat das Buch vor dem Hintergrund seiner großen Expertise vorab gelesen und mir äußerst wertvolle Hinweise zu Ergänzung und Verbesserung gegeben. Für diese unschätzbare Unterstützung möchte ich mich ganz nachdrücklich bedanken! Herzlichen Dank gilt auch Professor Dr. Peter Seele, Lehrstuhl Corporate Social Responsibility and Business Ethics an der Università della Svizzera italiana Lugano für das positive Feedback zum Buch. Dass das Werk den Augen dieser Experten Stand gehalten hat, ist dabei für mich persönlich von besonderer Bedeutung. Vielen Dank an Sie beide für die wunderbare Ergänzung des Buchs durch Ihre Vorwörter, die zum Thema hin führen und das Buch in seine Kontexte einbetten.
Ich empfinde es als besondere Ehre, dass der Bundesbeauftragte für den Datenschutz und die Informationsfreiheit Ulrich Kelber das Buch mit einem Grußwort einleitet. Es zeigt die Bedeutung des Themas auch in der politischen Debatte und ich danke vielmals für die damit erwiesene Anerkennung.
Mein herzlicher Dank gilt den Unternehmensvertreterinnen und –vertretern Ivona Crnoja, Dr. Teresa Haller-Mangold, Aleksandra Hilarski, Sindy Leffler-Krebs, Manuela Mackert, Thomas Mickeleit, Roman Reifschneider, Isabel Richter, Markus Steinhauser, Sebastian Sooth, Andreas Tegge und Michael Vollmann, die sich meist spontan auf Anfrage bereit erklärten Praxisbeispiele beizutragen und meine Fragen zu beantworten. Auch diese Offenheit ist ein Teil gelebter Unternehmensverantwortung.
Die Grundlage für dieses Buch bilden meine Werte und Überzeugungen. Für die Klarheit, in der sie ausgeprägt sind, danke ich meinen Eltern; für den alltäglichen Ansporn, sie umzusetzen, meinem Lebenspartner. Danke, Michael, für Dein uneingeschränktes Vertrauen und die liebevolle Unterstützung dabei, „dran zu bleiben“! Von unzähligen Menschen, Freunden, Kollegen, Unternehmern, Professoren und Experten durfte ich im Laufe der letzten Jahrzehnte zu Naturwissenschaften, Technologie, Management und Nachhaltigkeit lernen – von manchen persönlich, von anderen im digitalen Austausch. Sie haben mich mit ihrer Expertise, ihrer Haltung und ihren Meinungen beeindruckt und inspiriert. Dafür bin ich dankbar.
Die Idee zu einem Buch – jenseits einer konkreten inhaltlicher Ausrichtung – „erschien“ im Sommer 2016 auf der Tromm. Herzlichen Dank an Carlo Schmitt und den Teilnehmern des Seminars für die wegweisende Anregung.“
Und ich freue mich auf nächste Abenteuer, deren Mühen ich heute nicht einschätzen kann.
Vor kurzem durfte ich für das handwerk Magazin ein Interview zur
digitalen Nachhaltigkeitsstrategie von KMU geben. Es ist inzwischen unter dem
Titel Digitale Nachhaltigkeitsstrategie:
„Unternehmer müssen auch digital verantwortlich handeln“ erschienen
und hier
nachzulesen.
Das Thema ist mehr als spannend, denn auch traditionsreiche
Wirtschaftszweige wie das Handwerk werden von der Digitalisierung stark
verändert: Sie können bspw. neue Marketing- und Vertriebswege gehen, ihre
Dienstleistungen vermitteln lassen, die Kundenbeziehung von Anfang an über
Social Media ganz persönlich gestalten. Digitaltechnologie bietet effizientere
Produktionsmethoden, z. B. via 3D-Druck, dem Einsatz von Robotik oder Augmented
Reality. Das „Werk“ als individuelles Produkt kann durch neu in den Mittelpunkt
gesetzt werden.
Plattformen erobern das
Handwerk
Doch auch die Herausforderungen steigen. Durch die neuen
Vermarktungsplattformen herrscht mehr Vergleichbarkeit, neuer Wettbewerb. Es entsteht
Anpassungs- und Veränderungsdruck. Anpassungen der Geschäftspraktiken bedeutet
Investition in Geld und Zeit.
Plattformen sind das „Herz der Digitalisierung“. Bekannte Player wie „Uber“, „AirBnb“, „Lieferando“ und natürlich „Amazon“ gehören zur sog. Plattform-Ökonomie. Sie verkaufen Verbindungen statt Güter oder Dienstleistungen.
Diese digitalen Plattformen erobern nun nach und nach weitere Märkte,
wie auch das Handwerk. Neben bereits etablierten Vermittlungsplattformen für
Handwerk (wie z. B. myhammer.de) gibt es inzwischen auch welche, die Handwerkerleistungen
anbieten ohne jedoch selbst Handwerker als Mitarbeiter zu haben. So wie „Uber“
keine Taxis hat und „AirBnB“ keine Zimmer. Beispiele für Renovierungen aller
Art aus dem Netz sind myster.de, renovinga.de oder homebell.com. Ein Beispiel
für einen Spezialanbieter ist stegimondo.de, der „Dachdecker im Netz“.
Mit ihren „Plattform“-Geschäftsmodellen verbinden sie als Intermediäre oder Vermittler verschiedene Akteursgruppen in mehrseitigen Märkten miteinander. IT-Plattformen sind die informationstechnologische Grundlage der Plattform-Ökonomie.
Vorteile der Plattformen für Nutzer
“A platform is a business based on enabling
value-creating interactions between external producers and consumers.” Eine Plattform ist
ein Geschäft, das auf der Schaffung wertschöpfender Interaktionen zwischen
externen Produzenten und Konsumenten basiert (Geoffrey Parker, The Marketing
Journal 2017, eigene Übersetzung).
Ihr Vorteil ist, dass sie die Kosten für den Leistungsaustausch,
d.h. Suche und Abwicklung, für Kunden und Anbieter massiv gegenüber der
bisherigen Marktlogik massiv verringern. D.h. die Leistungen der Handwerker
können leichter verglichen werden und Verbraucher bekommen Transparenz über die
Preise. Die Informationsasymmetrie sinkt.
Eine steigende Anzahl von Anbietern und Nutzern, die z. B. Leistungen
bewerten, führt zu einer Wertsteigerung für die Nutzer selbst sowie für die
Plattform. Sie bilden ein quasi-natürliches Monopol, weil durch die positiven
Netzwerkeffekte die erfolgreichere bzw. größere Plattform bevorzugt wird.
Das ist der Grund, weshalb diese Plattformen quasi als
Gravitationszentren in ihren Märkten fungieren
und immer mehr Verbraucher dort hin „strömen“.
Plattformökonomie: Risiken
für KMU
Diese Plattformen agieren multinational und bilden in „Gravitationszentren“
in ihren Märkten. Der Wettbewerb auf diesen Märkten, der die Grundlage für eine
faire Preisbildung darstellt, ist eingeschränkt oder kaum vorhanden.
Durch ihre Stellung als „Alleinherrschende“, die bislang auch
kaum durch nationale Regulierung gebrochen wird, diktieren die Plattformen die
Regeln des Marktes. Dies birgt Risiken für Nutzer und die anderen Teilnehmer,
wie beispielsweise die Selbständigen und KMU, die ihre Dienstleistungen auf der
Plattform anbieten.
Business Risiken für KMU bestehen z.B. durch
unfaire Geschäftspraktiken,
mangelndem Zugang zu Kundendaten,
unfairen Allgemeinen Geschäftsbedingungen,
willkürlicher Bevorzugung anderer Angebote
oder
mangelhaftem rechtlichem Rahmen bei
Haftungsfragen und Reputationsschäden.
Handlungsfelder für digitale Nachhaltigkeit in der Plattform-Ökonomie
Wie auch in
meinem Interview deutlich wird, ist die digitale Verantwortung von KMU im
Kontext der Plattformen nicht zu unterschätzen. Um hier ökonomisch nachhaltig
und unternehmerisch verantwortungsvoll zu handeln, ist der Aufbau einer entsprechenden
Wissens um die neuen Geschäftsmodelle und ihrer Fallstricke unabdingbar.
Das ist aus zwei Gründen wichtig: Das Kundenvertrauen und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens stehen durch die neue Partnerschaft auf dem Spiel. Falsche Entscheidungen können die Existenz kosten. Daher stehen die folgenden beiden Verantwortungsgebiete im Vordergrund:
Verantwortung für die
Kunden: Handwerkern und ihren Kunden traditionell
ein enges Vertrauensverhältnis. „Nachhaltige unternehmerische Wertschöpfung,
die Raison d’être von Unternehmen, ist ohne Vertrauen nicht möglich.“ (Suchanek
2012, S.55). Dies gilt es in dem neuen
Kontext zu erhalten. Die Abwicklung über das Internet und über die Plattformen kann
für Kunden einen Vertrauenssprung darstellen, den sie bewältigen müssen. „Vertrauen
ist die zuversichtliche Beziehung mit dem Unbekannten“, sagt Rachel
Botsman.
Verantwortung für
den Werterhalt des Betriebs und die Arbeitsplätze: Der neue Partner, der zukünftig ein Teil der Wertschöpfung und
des Produktionsprozesses wird, muss – wie bei jeder kaufmännischen Entscheidung
– auf Herz und Nieren geprüft werden. Dabei kommen neue Themen wie Datenschutz
und –sicherheit sowie die entsprechenden rechtlichen und ethischen Fragen
hinzu. Auch das Geschäftsmodell des Anbieters und die Risiken beim Lösen der
Geschäftsbeziehung sind zu prüfen. Und dies vor dem Hintergrund des
Machtgefälles und damit auch der Ressourcen bei Rechtsstreitigkeiten.
Für erste Schritte zu einer digitalen Nachhaltigkeitsstrategie möchte ich diese Handlungsfelder Geschäftsführern und Entscheidern bei KMU und im Handwerk ans Herz legen. Gesellschaftlich entsteht ein Wertbeitrag durch digitalen Verbraucherschutz, für die Unternehmen durch Absicherung der Unternehmenswerte.
Acht Punkte für eine digitale Nachhaltigkeitsstrategie für KMU und Handwerk
Die acht Punkte beziehen sich auf die oben genannten Handlungsfelder in der Plattform-Ökonomie. Zu jedem der acht Punkte wird ein Fragenkatalog vorgelegt. Er kann als Arbeitshilfe dienen, um zu unternehmensspezifischen Antworten und Leitlinien zu finden, die in einem nächsten Schritt auch für die Kundenkommunikation und Positionierung genutzt werden können.
1.Bauen Sie Plattform-Kompetenz auf, um potenzielle Partner sorgfältig prüfen zu können.
Welche Plattformen gibt es in ihrer Branche und wer sind die Inhaber?
Wie sieht das genaue Geschäftsmodell der Plattformen aus? Woran verdienen sie?
Wie verhalten sich ihre Mitbewerber in Bezug auf Plattformen?
Wie beurteilen Sie die Plattform nach vernünftigen kaufmännischen Kriterien?
Welche Empfehlungen oder Erfahrungen von ihrer Kammer oder ihrem Verband bestehen?
Welche relevanten Zertifikate oder Sicherheiten bestehen?
2. Bewerten Sie die Chancen für ihre Reputation durch den Bewertungsmechanismus der Plattform.
Welche Ziele verfolgen Sie für den
Reputationsaufbau ihres Unternehmens mit der Plattform?
Nach welchen Regeln erstellt die Plattform Listen,
Empfehlungen und „Rankings“ zur Verbesserung der Sichtbarkeit von Angeboten
bzw. Unternehmen?
Ist nachgewiesen, dass das Regelwerk
Reputation und Verkauf erhöht?
Wie neutral ist das Regelwerk bzw. wie arbeitet
der Algorithmus?
Wie und wann erfolgte ein unabhängiges
Audit des Algorithmus?
Wie werden Manipulationen von Bewertungen
verhindert?
Wie geht der Anbieter mit „Fake-Bewertungen“
um? (Bis zu 25% gefälscht!)
Ändert die Plattform ihre AGB willkürlich?
3. Geben Sie ihren Kunden Transparenz über die Geschäftsbeziehung mit der Plattform.
An wen werden welche Daten warum übergeben?
Mit wem kommt der Vertrag des Kunden zustande? Mit der Plattform oder ihrem Unternehmen?
Wer übernimmt welche Haftung?
Welche Manipulationsrisiken bestehen durch das von der Plattform gebrauchte Ranking bzw. den Algorithmus?
4. Geben Sie ihren Kunden Sicherheit in der digitalen Kundenbeziehung.
Welche Gründe für die neue Partnerschaft bestehen?
Was hat der Kunde davon?
Was sind die eigenen Absichten und Ziele?
Was ändert sich für den Kunden?
Wofür gibt der Kunde seine Daten preis?
Was tun sie zum Schutz der Kundendaten und
des Missbrauchs?
5. Überlassen Sie Kunden die Wahl.
Welche Daten muss der Kunde auf der
Plattform von sich preisgeben? Welche nicht?
Wie verständlich ist ihre
Datenschutzerklärung?
Wie verständlich ist die Datenschutzerklärung
des Plattformbetreibers?
Welche Möglichkeiten haben Kunden ihre
Daten, die nicht aus anderen rechtlichen Gründen gespeichert werden müssen, auf
der Plattform zu löschen?
Welche anderen Möglichkeiten gibt es, mit
ihnen in eine Geschäftsbeziehung zu treten?
6. Schützen Sie die Daten ihrer Kunden und ihre eigenen Daten.
Wie wird verhindert, dass Kundendaten missbräuchlich
genutzt werden?
Wie wird sichergestellt, dass Kundendaten
vor dem Missbrauch durch Dritte geschützt werden?
Wie stellen Sie sicher, dass Kunden nicht unwissentlich
mehr als die notwendigen Daten preisgeben?
Wie werden Daten verschlüsselt und andere
Prinzipien des Datenschutzes eingehalten?
Wie informieren Sie Kunden im Falle eines
Missbrauchs von Daten oder Datenlecks?
Werden die Daten in Europa – und damit unter Schutz der DSGVO –
gespeichert oder gelangen sie in unsichere Drittländer, wie z.B. Indien?
Wie schätzen Sie das Schutzniveau unter dem
„US Privacy Shield“ und damit die Zusammenarbeit mit einem US-amerikanischen
Plattformbetreiber ein?
7. Schützen Sie ihre „Betriebsmittel“.
Was kann bei einem „Hack“ oder Datenklau schlimmstenfalls passieren?
Welche Vorkehrungen treffen Sie, um den wirtschaftlichen Schaden bei Datenverlust zu minimieren?
Welchen Maßnahmenplan entwickeln sie für den Fall, dass ihre Daten und/oder die ihrer Kunden gehackt werden?
Wie kann einem Datenleck oder Missbrauch von Daten vorgebeugt werden?
Wie kann das Datenschutzprinzip der Datensparsamkeit umgesetzt werden?
8. Bewerten Sie ihr unternehmerisches
Risiko durch die Zusammenarbeit mit einem mächtigeren Partner.
Welches Recht kommt bei Streitigkeiten oder
Haftungsfragen zur Anwendung?
Wie schützen Sie sich rechtlich bei herabsetzenden
Einzelbewertungen?
Wie bewerten Sie den Wegfall unternehmerischer
Entscheidungsmöglichkeiten?
Wie können Sie die Abhängigkeiten gegenüber
der Plattform reduzieren?
Können Sie ihr „Reputationskapital“ am Ende
der Geschäftsbeziehung portieren?
Wie sieht ihr Exit-Szenario aus?
Dieser Fragenkatalog hat nicht den Anspruch vollständig oder
abschließend zu sein. Vielmehr soll er interessierte KMU und Handwerker kurzfristig
in die Lage versetzen, die Chancen durch die Plattformökonomie bewusst und
unter Berücksichtigung möglicher Risiken zu nutzen.
Auch Handels-, Handwerkkammern und Verbände unterstützen zu digitaler Nachhaltigkeit sicherlich zukünftig systematisch.
Schössler M (2018) Plattformökonomie als Organisationsform
zukünftiger Wertschöpfung. Chancen und Herausforderungen für den Standort
Deutschland. Friedrich-Ebert-Stiftung, Bonn. http://library.fes.de/pdf-files/wiso/14756.pdf.
Zugegriffen am 08.03.2019
Schweitzer H, Peitz M (2018) Datenmärkte in der digitalisierten
Wirtschaft: Funktionsdefizite und Regelungsbedarf? ZEW Discussion Papers, No.
17-043. http://hdl.handle.net/10419/170697.
Zugegriffen am 20.02.2019
Suchanek A (2012) Vertrauen als Grundlage nachhaltiger
unternehmerischer Wertschöpfung. In: Schneider A, Schmidtpeter R (Hrsg)
Corporate Social Responsibility. Verantwortungsvolle Unternehmensführung in
Theorie und Praxis. Springer Gabler, Heidelberg, S.55-66
Unternehmensverantworung bzw. CSR verändert sich mit der Digitalen Transformation.
Heraus kommt das Themenfeld der „Digitalverantwortung“ (oder auch „digital responsibility“). Mich interessiert: Wer beschäftigt sich in Deutschland damit? Was sind die Herausforderungen? Wo liegen die Roadblocker?
Damit möchte ich mich näher auseinandersetzen und habe sammele daher auf digitalverantwortung.de Berichte, Beiträge und Meinungen zur Digitalen Transformation und insbesondere Digitalverantwortung von Unternehmen – quasi als Schaufenster in das Digitalzeitalter. Eine Vorschau und Link ist auch auf blog.wiseway.de zu finden.
