GlobeScan-Studie zu Unternehmensverantwortung in der Coronakrise

GlobeScan-Studie zu Unternehmensverantwortung in der Coronakrise

Für 94% der Teilnehmer des Online-Forums von GlobeScan stellt die Corona-Krise eine Chance für Unternehmen dar, Vertrauen gegenüber der Gesellschaft zu gewinnen. Viele Unternehmen in Deutschland und international zeigen bereits in zum Teil bewundernswerter Weise Engagement, um bei der Bewältigung zu unterstützen. Doch nutzen alle diese Chance für Vertrauen bereits ausreichend? Wo gibt es Handlungsbedarfe, um sinnhafte Führungsverantwortung in Zeiten der Krise zu zeigen?

Nun stellte GlobeScan  die (meines Wissens nach) erste Studie vor, die sich systematisch mit dem gesellschaftlichen Engagement von Unternehmen in der Corona-Krise befasst und fachlich aus Corporate-Responsibility-Sicht bewertet. Ich nahm an dem am 2. April 2020 veranstalteten Webinar ‘Purposeful Leadership in a Time of Crisis’ („Sinngerichtetes Führen in einer Zeit der Krise“) teil und stelle Kernergebnisse im Folgenden zusammen.

Ergebnis der GlobeScan-Studie zu CR und Covid-19 bzw. Coronokrise

Im Webinar wurde eine Studie von 200 globalen Initiativen zur nachhaltigen Führungsrolle von Unternehmen in der Krise vorgestellt. Dazu gab es  Best-Practice-Beispiele und Informationen zu zielgerichtete, sinnhafte Führung. Seit vielen Jahren lese ich regelmäßig die Updates von GlobeScan und nehme an den Webinaren von teil. Das Forschungsunternehmen untersucht international und global die Entwicklungen zu Nachhaltigkeit und Corporate Responsibility mit ihrer Wirkung auf Vertrauen, z.B. auf Marken. Die Studien sind mit größter Expertise erstellt und werden hochkarätig kommentiert und eingeordnet.  Die Veranstaltung hatte mit 300 Teilnehmern aus 47 Ländern eine beachtliche Resonanz.

Das Ergebnis der Studie zeigte unterschiedliche Klassen der Unternehmensinitiativen in der Corona-Krise (vgl. Abb.  „Corporate Response – The Trend“):

  1. Ebene „Unternehmensanpassung“. Anpassung des Unternehmens an das „neue Normal“, um die kurzfristigen Herausforderungen zu adressieren und die Wirkung der Krise zu minimieren. Dazu gehören beispielsweise die Fürsorge um die Gesundheit der Mitarbeiter, Angebote zur Versorgung der Kinder von Angehörigen oder auch die kurzfristige Einrichtung von Home Office oder Anpassung der Produktionszeiten.
  2. Ebene „Philanthropie“. Stiftungen von Unternehmen und einflussreiche Führungspersonen versprechen monetäre und  Ressourcenunterstützung. Darunter sind beispielsweise Hilfsaktionen für Krankenhauspersonal, wie z.B. die Unterstützung mit Essen, Süßigkeiten, oder auch die Beschaffung oder Produktion von fehlenden medizinischen Materialien, wie Schutzmasken oder Respirationsgeräte, zu verstehen.
  3. Ebene „Kollaborativ“. Gleichgesinnte Unternehmen und Stakeholder kommen zusammen für das übergeordnete Wohl. Hier sind gemeinsamen Initiativen von Unternehmen subsummiert, die Arbeitnehmer an andere Branchen überlassen bzw. aufnehmen, um keine Entlassungen zu riskieren oder gemeinsame Aktivitäten von Unternehmen mit Gemeinwohlorganisationen für gefährdete Personengruppen.
  4. Ebene „Shared Value“. Unternehmen nutzen ihre wesentlichen Stärken, um sicherzustellen, dass ihre Stakeholder nicht wirtschaftlich oder sozial beeinträchtigt werden. Hier geht es darum, die Verantwortung des Unternehmens auf Partner, Lieferanten, Anrainer etc. auszudehnen. Negatives Beispiel, das in Deutschland entsprechend öffentlich bewertet wurde, war das Einstellen von Mietzahlungen durch Schuh- und Bekleidungshandel/-produzenten.

Die unterschiedlichen Klassen können auch als „Evolutionsstufen“ verstanden werden, da das Engagement immer stärker transformatorisch wirkt.

Bewertung der Führungsrolle von Unternehmen in der Krise

Die untersuchten Initiativen  wurden von GlobeScan in Bezug auf die „Trusted Leadership“ bewertet (vgl. Abb. „Trusted Leadership: Purpose, Performance, and Participation“).

Positiv wurde bewertet, dass die Aktivierung der Unternehmen durch Produkte, Services und Marken bereits stark ist. Ebenso das interne und externe Engagement und die Kollaboration. Handlungsbedarfe sieht GlobeScan bei der Entwicklung einer verbindenden Idee und Vision, dem Executive Leadership  und der Verantwortung für alle Stakeholder. Bisher weniger zu erkennen sind Initiativen, die einen systematischer Veränderung der Situation zum Ziel haben.  Die Gründe dafür sind vielfältig und sollen an dieser Stelle außen vor bleiben.

Veränderte Erwartungen an Unternehmen nach der Coronakrisa

Wie verändern sich die Erwartungen an die Unternehmensführung nach der Krise? Eine der wichtigsten Botschaften der Diskussion war: Weg von ehrgeizigen Versprechungen hin zu Maßnahmen in dringenden Fragen. Und: Das Zeigen der Wirkung der Maßnahmen wird stärker denn je im Vordergrund gehen, wenn es um das Vertrauen der Verbraucher geht.

Die Auswirkungen auf Unternehmen können in drei Bereichen zusammengefasst werden:

  • Den Zweck in den Mittelpunkt stellen: Es wird ein größeres Bedürfnis bestehen, den Zweck zu verstehen, zu artikulieren und strategisch zu planen, da er für die Geschäftsstrategie noch wichtiger wird. Und die Verbraucher werden eine größere Nachfrage nach Unternehmen haben, die einen relevanten gesellschaftlichen „Purpose“ verfolgen.
  • Fokus auf Nachhaltigkeit: Unternehmen werden von den Interessengruppen einer genaueren Prüfung unterzogen, um sicherzustellen, dass sie nachhaltig sind – ökologisch, wirtschaftlich und sozial. Dies wird eine Gelegenheit für Unternehmen sein, eine Führungsrolle in Sachen Nachhaltigkeit zu übernehmen, insbesondere in Ländern, in denen dies bisher eine weniger bedeutungsvolle Rolle eingenommen hat.
  • Mehr Zusammenarbeit: Die Entstehung und/oder Bedeutung der vorwettbewerblichen Zusammenarbeit innerhalb der Branchen wird zunehmen. Der Schwerpunkt wird auf kollektiven Auswirkungen liegen, um gemeinsame Herausforderungen zu lösen.

Abschließend und stellvertretend ein Zitat aus der Online-Diskussion, das die Hoffnung nach einer stärker vernetzten Wahrnehmung von Unternehmensverantwortung ausdrückt (eigene Übersetzung):

„Ich würde mir wünschen, dass CEOs einen Ökosystemansatz für ihre Organisation und ihre Stakeholder verfolgen, das das Unternehmen mit der Welt verbindet. Was bedeuten die Entscheidungen unserer Organisation für die Biodiversität und die Ökosystemtreiber in welchen Regionen der Welt? Wie und wo beeinflussen unsere Entscheidungen Einzelpersonen und Gemeinschaften? “

Globescan, Purposeful Leadership in a Time of Crisis | Research, Webinar, and Online Forum. Best Practices on Business Responses to COVID-19, 02. April 2020

Trusted Innovations und die Rolle der CEOs

Trusted Innovations und die Rolle der CEOs

Contra Vertrauensverluste in der Digitalen Transformation

Wie Unternehmen Vertrauen, der „Währung“ des Digitalzeitalters, erlangen oder erhalten können, ist für mich eine der wesentlichen Fragen der digitalen Transformation. Sie stellt sich jenseits der Technik und ist eng verbunden mit der aktuellen Digitalethik-Diskussion.

Thomas Osburg, Professor für Sustainable Marketing und Leadership an der Fresenius Hochschule München, sieht zwei Erschwernisse für den Aufbau von Vertrauen: Zum einen der allgemeine Trend eines schwindenden Systemvertrauens  und damit auch Vertrauen Unternehmen gegenüber (siehe Edelman Trust Barometer), zum anderen die Überforderung der Konsumenten beim Einschätzen von technologischen Lösungen. Das fehlende Verständnis hindert am Kauf.  Um dem entgegen zu wirken entwickelt er zwei Lösungsansätze für mehr Vertrauen: Die Förderung des CEO in seiner Rolle als glaubwürdiger wichtigster Unternehmensvertreter und verantwortlicher Leader. Und die Schaffung von digitalen Innovationen mit einem „Shared Value“ für Unternehmen und Gesellschaft, sog. „Trusted Innovations“. Das positive Potenzial stellt damit einen Beweis für die Vertrauenswürdigkeit der digitalen Innovation dar.

„In Zeiten digitaler Transformation verstehen Kunden die Technologie immer weniger. Gleichzeitig sehen wir eine Erosion des institutionellen Vertrauens. Beides zusammen kann neue Geschäftsmodelle signifikant behindern. Die Rolle und Glaubwürdigkeit von CEOs sowie die Schaffung von Trusted Innovations können Auswege aus diesem Vertrauensverlust sein.“

Damit verändern die „Trusted Innovations“ das Spiel vollständig: Der gesellschaftliche Wert digitaler Innovationen wär die Voraussetzung (!) für den unternehmerischen Wert.  Mit dieser Erkenntnis wäre die Perspektive auf Nachhaltigkeit und Social Impact keine Option, sondern ein Muss für alle Unternehmen, die ja auf Vertrauen von Kunden, Mitarbeiter, Partnern oder anderen Stakeholdern angewiesen sind.

Thomas Osburg, CSR-Magazin Nr. 34 Nachhaltig – im digitalen Dialog, März 2020

Accenture//CEOs: Wirtschaft auf dem „Plateau der guten Wünsche“

In der aktuellen UN Global Compact Studie stellen die befragten Unternehmensvorstände und CEOs der Wirtschaft kein gutes Zeugnis für Nachhaltigkeit aus. Unternehmen würden sich auf einem „Plateau der guten Wünsche“, wobei sie sich insgesamt noch nicht auf auf dem richtigen Weg seien. 67% sind der Meinung, dass die Unternehmen nicht genug täten, um die globalen Nachhaltigkeitsherausforderungen zu adressieren. Die wirtschaftlichen Umstände bedingten zudem, dass Nachhaltigkeit aus dem Fokus gerät.

Die 1000 von Accenture befragten CEOs aus 103 Ländern und 27 Sektoren/Branchen stellen ein Meinungs-Schwergewicht in der Vielfalt der Studien dar. Daher ist sie empfehlenswert.

Link zu UN Global Compact – Accenture CEO Study 2013

Doch auch darüber hinaus gibt es ungewohnte Signale: Der Ruf der Vorstände nach mehr Unterstützung der Regierungen. 83% der CEOs wünschen sich von staatlicher Seite ein Umfeld, dass Unternehmensnachhaltigkeit ermöglicht und stärkt.

Unternehmensnachhaltigkeit (noch) nicht im Bewußtsein von Führungskräften

„Nachhaltigkeit“ liegt auf dem fünften von sechs Plätzen bei der Frage nach der Gewichtung einzelner Führungswerte. Das ergab die Befragung von 230 Führungskräften. Und 20% sehen das Thema als nicht relevant für Unternehmen an – insbesondere auch junge Führungskräfte sehen das so. Woran liegt´s? Vielleicht daran, dass 70% der Befragten Männer waren? Das wäre doch sehr „Klischee“.  Was meinen Sie?

Zur Studie „Führungskräftebefragung 2013“.