Es ist immer ein besonderer Moment, wenn die eigenen Gedanken und Ideen eine breitere Bühne bekommen. Vor allem, wenn sie dabei helfen, ein so wichtiges Thema wie Corporate Digital Responsibility (CDR) noch mehr Menschen zugänglich zu machen. Vor einiger Zeit entdeckte ich ganz zufällig beim „Surfen“ einige Artikel über mein Buch ?.
E freute mich sehr, dass das Mittelstand-Digital Zentrum Zukunftskultur zentrale Aussagen und Grafiken aus meinem Buch „Praxisleitfaden Corporate Digital Responsibility“ in einer siebenteiligen Artikelreihe aufgegriffen hat. Damit werden wichtige Impulse direkt in die Praxis getragen – dorthin, wo sie wirklich gebraucht werden: in kleine und mittlere Unternehmen. Die Serie zeigt Schritt für Schritt, wie Unternehmen eine CDR-Strategie aufbauen und nachhaltig verankern können. Viele Unternehmen spüren bereits, dass sie digitale Verantwortung übernehmen sollten – doch oft fehlt der konkrete Ansatzpunkt. Genau hier setzt die Artikelreihe an.
Hier eine Übersicht der sieben Artikel mit den wichtigsten Aussagen und meinen persönlichen Gedanken dazu:
Knowhow erlangen – Schritt 1 einer CDR-Strategie
Einer der häufigsten Sätze, die ich höre, ist: „Wir würden ja gerne etwas tun, aber wo fängt man an?“ Die Antwort ist klar: Mit Wissen. Dieser Artikel macht deutlich, dass digitale Verantwortung nicht einfach ein nettes Zusatzprojekt ist – sie gehört ins Kerngeschäft. Unternehmen müssen verstehen, welche Auswirkungen ihre digitalen Entscheidungen haben: auf Kunden, Mitarbeitende, Umwelt und Gesellschaft. Erst dann kann eine durchdachte CDR-Strategie entstehen. ➡️Zum Artikel
Nebenwirkungen beobachten – Schritt 2 einer CDR-Strategie
Digitalisierung ist oft ein zweischneidiges Schwert. Sie eröffnet enorme Chancen, kann aber auch negative Nebenwirkungen haben – von unfairen Marktpraktiken bis zu problematischen Algorithmen. Dieser Artikel zeigt: CDR bedeutet nicht nur, das Gute in der Digitalisierung zu sehen, sondern auch ehrlich über Risiken zu sprechen. Es reicht nicht, nachhaltige KI zu fordern, wenn gleichzeitig der immense Energieverbrauch digitaler Infrastrukturen ignoriert wird. Wer echte Verantwortung übernehmen will, muss sich mit diesen Gegensätzen auseinandersetzen. ➡️ Zum Artikel
Status Quo ermitteln – Schritt 3 einer CDR-Strategie
Ich habe in vielen Gesprächen erlebt, dass Unternehmen oft nicht wissen, wo sie eigentlich stehen. Die meisten unterschätzen ihre Fortschritte, andere übersehen große Lücken. Dieser Artikel zeigt, wie ein CDR-Check hilft, den aktuellen Stand zu bewerten – und dabei herauszufinden, welche Maßnahmen wirklich Sinn ergeben. Denn eines ist klar: Nicht jede Firma muss in jedem CDR-Feld aktiv werden. Wichtiger ist, dort anzusetzen, wo die größten Hebel liegen. ➡️ Zum Artikel
Gerade die Frage: „Um was geht es hier genau?“ beschäftigt viele Praktiker*innen. Daher ist es vorteilhaft, dass auch die Verantwortungscluster aus meinem Modell der CDR in einer Übersicht dargestellt wurden. Das Themenspektrum hilft bei der Einordnung und zeigt, dass CDR über eine ökologisch nachhaltige Digitalisierung hinaus geht. ➡️ Zum Artikel
Potenziale identifizieren – Schritt 4 einer CDR-Strategie
Viele Unternehmen fragen mich: „Welche CDR-Maßnahmen lohnen sich wirklich?“ Die Antwort hängt stark davon ab, wo ein Unternehmen steht und was es bewirken kann. Der Artikel erklärt, wie man aus 15 CDR-Handlungsfeldern die wichtigsten herausfiltert – basierend auf Geschäftsmodell, Stakeholder-Erwartungen und eigenen Werten. Denn wer sich auf zu viele Baustellen gleichzeitig konzentriert, wird kaum nachhaltige Erfolge erzielen.➡️ Zum Artikel
Digitale Selbstverpflichtungen – Schritt 5 einer CDR Strategie
Ich bin überzeugt: Digitale Verantwortung braucht Verbindlichkeit. Eine Verbindlichkeit, die unabhängig von CEOs, Geschäftsführer:innen oder Unternehmer:innen ist. Sie ist in der Organisation durch Regeln und Strukturen verankert. Wer sich nur mit leeren Worten schmückt, verliert Vertrauen. Kunden, Mitarbeitende und Partner erwarten echte, nachvollziehbare Maßnahmen. Dieser Artikel zeigt, wie Unternehmen eigene CDR-Leitlinien formulieren und sich glaubwürdig an externe Kodizes binden können. Ein spannendes Thema, weil es zeigt, dass CDR keine einmalige Aktion ist – sondern eine bewusste, langfristige Entscheidung. ➡️ Zum Artikel
Umsetzungsbarrieren überwinden – Schritt 6 einer CDR Strategie
Viele gute CDR-Ansätze scheitern nicht am Wollen, sondern am Können. Es gibt klassische Hürden: fehlendes Budget, Widerstände im Unternehmen oder Unsicherheit, was den größten Impact hat. Der Artikel geht darauf ein, wie Unternehmen diese Barrieren systematisch abbauen können. Ein besonders wichtiger Punkt, denn nur wer Hindernisse erkennt, kann sie auch überwinden.➡️ Zum Artikel
CDR-Bericht – Schritt 7 einer CDR-Strategie
Ein häufiger Fehler: Unternehmen setzen CDR-Maßnahmen um – aber kommunizieren sie nicht. Das ist schade, denn digitale Verantwortung lebt auch von Sichtbarkeit. Dieser Artikel erklärt, wie Unternehmen ihre Fortschritte messen und glaubwürdig berichten können. Denn wer sich mit CDR beschäftigt, sollte nicht nur intern Fortschritte machen, sondern auch aktiv nach außen zeigen, was umgesetzt wird. ➡️ Zum Artikel
Mein Praxisleitfaden geht weiter: KI, Führung & CDR-Rahmenwerke
Dass mein Buch in dieser Artikelserie eine Bühne bekommt, freut mich riesig. Doch die Welt der digitalen Verantwortung entwickelt sich weiter – und ich habe den Praxisleitfaden Corporate Digital Responsibility deshalb ergänzt. Gerade ist erneut im Springer Gabler-Verlag erschienen. Um 40 % stärker und um wesentliche Entwicklungen der letzten Jahre ergänzt, wie zum Beispiel
✅ CDR-Rahmenwerke: Orientierung in einem zunehmend regulierten digitalen Umfeld ✅ Verantwortungsvolle KI: Wie Unternehmen faire, nachhaltige und ethische KI-Anwendungen gestalten ✅ Führung in der digitalen Transformation: Warum Digital Leadership mehr ist als Technologiekompetenz
Für alle, die sich tiefer mit diesen Themen beschäftigen wollen: Der Praxisleitfaden ist erhältlich – mit vielen praxisnahen Impulsen für Unternehmen, die digitale Verantwortung wirklich leben wollen.
Dörr, Saskia (2025) Praxisleitfaden Corporate Digital Responsibility. Unternehmerische Verantwortung und Nachhaltigkeitsmanagement im Digitalzeitalter. 2. Auflabe. Springer Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-662-69650-7
Ich bin gespannt auf eure Gedanken und freue mich auf den Austausch!
Was ist Corporate Digital Responsibilty und was macht sie aus? Diese 9 Kernaspekte beschreiben wesentliche Elemente einer Corporate Digital Responsibility (CDR). Sie können als Einstieg in dieses neue Fachgebiet der Unternehmensverantwortung dienen und Ausgangspunkt für die weitere Auseinandersetzung mit einzelnen Elementen darstellen.
CDR ist freiwillig und geht über gesetzliche Verpflichtungen hinaus.
CDR kann politische Verantwortung ergänzen, nicht ersetzen.
CDR entwickelt Corporate Responsibility weiter und kann sich auf ihre Methoden und Erkenntnisse abstützen.
15 Handlungsfelder der CDR dienen als praktische Basis für die Entwicklung von Aktivitäten.
CDR-Strategien sind vielfältig und beruhen auf unternehmerischer Initiative.
Unternehmen prägen durch ihre CDR-Aktivitäten ihr Umfeld.
CDR bringt Wettbewerbsvorteile.
CDR für den Mittelstand ist in Entwicklung – noch gibt es keine Standards.
CDR ist ein Beitrag zur technologischen Souveränität Europas.
D´accord oder regt sich Widerstand? Ich freue mich über Ihre Rückmeldungen dazu! Sehr gerne stehe ich für den Know-How-Aufbau in Ihrer Organisation oder Ihrem Unternehmen für Geschäftsführung, Führungskräfte oder Fachabteilungen zur Verfügung – selbstverständlich auch online.
Vor kurzem durfte ich für das handwerk Magazin ein Interview zur
digitalen Nachhaltigkeitsstrategie von KMU geben. Es ist inzwischen unter dem
Titel Digitale Nachhaltigkeitsstrategie:
„Unternehmer müssen auch digital verantwortlich handeln“ erschienen
und hier
nachzulesen.
Das Thema ist mehr als spannend, denn auch traditionsreiche
Wirtschaftszweige wie das Handwerk werden von der Digitalisierung stark
verändert: Sie können bspw. neue Marketing- und Vertriebswege gehen, ihre
Dienstleistungen vermitteln lassen, die Kundenbeziehung von Anfang an über
Social Media ganz persönlich gestalten. Digitaltechnologie bietet effizientere
Produktionsmethoden, z. B. via 3D-Druck, dem Einsatz von Robotik oder Augmented
Reality. Das „Werk“ als individuelles Produkt kann durch neu in den Mittelpunkt
gesetzt werden.
Plattformen erobern das
Handwerk
Doch auch die Herausforderungen steigen. Durch die neuen
Vermarktungsplattformen herrscht mehr Vergleichbarkeit, neuer Wettbewerb. Es entsteht
Anpassungs- und Veränderungsdruck. Anpassungen der Geschäftspraktiken bedeutet
Investition in Geld und Zeit.
Plattformen sind das „Herz der Digitalisierung“. Bekannte Player wie „Uber“, „AirBnb“, „Lieferando“ und natürlich „Amazon“ gehören zur sog. Plattform-Ökonomie. Sie verkaufen Verbindungen statt Güter oder Dienstleistungen.
Diese digitalen Plattformen erobern nun nach und nach weitere Märkte,
wie auch das Handwerk. Neben bereits etablierten Vermittlungsplattformen für
Handwerk (wie z. B. myhammer.de) gibt es inzwischen auch welche, die Handwerkerleistungen
anbieten ohne jedoch selbst Handwerker als Mitarbeiter zu haben. So wie „Uber“
keine Taxis hat und „AirBnB“ keine Zimmer. Beispiele für Renovierungen aller
Art aus dem Netz sind myster.de, renovinga.de oder homebell.com. Ein Beispiel
für einen Spezialanbieter ist stegimondo.de, der „Dachdecker im Netz“.
Mit ihren „Plattform“-Geschäftsmodellen verbinden sie als Intermediäre oder Vermittler verschiedene Akteursgruppen in mehrseitigen Märkten miteinander. IT-Plattformen sind die informationstechnologische Grundlage der Plattform-Ökonomie.
Vorteile der Plattformen für Nutzer
“A platform is a business based on enabling
value-creating interactions between external producers and consumers.” Eine Plattform ist
ein Geschäft, das auf der Schaffung wertschöpfender Interaktionen zwischen
externen Produzenten und Konsumenten basiert (Geoffrey Parker, The Marketing
Journal 2017, eigene Übersetzung).
Ihr Vorteil ist, dass sie die Kosten für den Leistungsaustausch,
d.h. Suche und Abwicklung, für Kunden und Anbieter massiv gegenüber der
bisherigen Marktlogik massiv verringern. D.h. die Leistungen der Handwerker
können leichter verglichen werden und Verbraucher bekommen Transparenz über die
Preise. Die Informationsasymmetrie sinkt.
Eine steigende Anzahl von Anbietern und Nutzern, die z. B. Leistungen
bewerten, führt zu einer Wertsteigerung für die Nutzer selbst sowie für die
Plattform. Sie bilden ein quasi-natürliches Monopol, weil durch die positiven
Netzwerkeffekte die erfolgreichere bzw. größere Plattform bevorzugt wird.
Das ist der Grund, weshalb diese Plattformen quasi als
Gravitationszentren in ihren Märkten fungieren
und immer mehr Verbraucher dort hin „strömen“.
Plattformökonomie: Risiken
für KMU
Diese Plattformen agieren multinational und bilden in „Gravitationszentren“
in ihren Märkten. Der Wettbewerb auf diesen Märkten, der die Grundlage für eine
faire Preisbildung darstellt, ist eingeschränkt oder kaum vorhanden.
Durch ihre Stellung als „Alleinherrschende“, die bislang auch
kaum durch nationale Regulierung gebrochen wird, diktieren die Plattformen die
Regeln des Marktes. Dies birgt Risiken für Nutzer und die anderen Teilnehmer,
wie beispielsweise die Selbständigen und KMU, die ihre Dienstleistungen auf der
Plattform anbieten.
Business Risiken für KMU bestehen z.B. durch
unfaire Geschäftspraktiken,
mangelndem Zugang zu Kundendaten,
unfairen Allgemeinen Geschäftsbedingungen,
willkürlicher Bevorzugung anderer Angebote
oder
mangelhaftem rechtlichem Rahmen bei
Haftungsfragen und Reputationsschäden.
Handlungsfelder für digitale Nachhaltigkeit in der Plattform-Ökonomie
Wie auch in
meinem Interview deutlich wird, ist die digitale Verantwortung von KMU im
Kontext der Plattformen nicht zu unterschätzen. Um hier ökonomisch nachhaltig
und unternehmerisch verantwortungsvoll zu handeln, ist der Aufbau einer entsprechenden
Wissens um die neuen Geschäftsmodelle und ihrer Fallstricke unabdingbar.
Das ist aus zwei Gründen wichtig: Das Kundenvertrauen und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens stehen durch die neue Partnerschaft auf dem Spiel. Falsche Entscheidungen können die Existenz kosten. Daher stehen die folgenden beiden Verantwortungsgebiete im Vordergrund:
Verantwortung für die
Kunden: Handwerkern und ihren Kunden traditionell
ein enges Vertrauensverhältnis. „Nachhaltige unternehmerische Wertschöpfung,
die Raison d’être von Unternehmen, ist ohne Vertrauen nicht möglich.“ (Suchanek
2012, S.55). Dies gilt es in dem neuen
Kontext zu erhalten. Die Abwicklung über das Internet und über die Plattformen kann
für Kunden einen Vertrauenssprung darstellen, den sie bewältigen müssen. „Vertrauen
ist die zuversichtliche Beziehung mit dem Unbekannten“, sagt Rachel
Botsman.
Verantwortung für
den Werterhalt des Betriebs und die Arbeitsplätze: Der neue Partner, der zukünftig ein Teil der Wertschöpfung und
des Produktionsprozesses wird, muss – wie bei jeder kaufmännischen Entscheidung
– auf Herz und Nieren geprüft werden. Dabei kommen neue Themen wie Datenschutz
und –sicherheit sowie die entsprechenden rechtlichen und ethischen Fragen
hinzu. Auch das Geschäftsmodell des Anbieters und die Risiken beim Lösen der
Geschäftsbeziehung sind zu prüfen. Und dies vor dem Hintergrund des
Machtgefälles und damit auch der Ressourcen bei Rechtsstreitigkeiten.
Für erste Schritte zu einer digitalen Nachhaltigkeitsstrategie möchte ich diese Handlungsfelder Geschäftsführern und Entscheidern bei KMU und im Handwerk ans Herz legen. Gesellschaftlich entsteht ein Wertbeitrag durch digitalen Verbraucherschutz, für die Unternehmen durch Absicherung der Unternehmenswerte.
Acht Punkte für eine digitale Nachhaltigkeitsstrategie für KMU und Handwerk
Die acht Punkte beziehen sich auf die oben genannten Handlungsfelder in der Plattform-Ökonomie. Zu jedem der acht Punkte wird ein Fragenkatalog vorgelegt. Er kann als Arbeitshilfe dienen, um zu unternehmensspezifischen Antworten und Leitlinien zu finden, die in einem nächsten Schritt auch für die Kundenkommunikation und Positionierung genutzt werden können.
1.Bauen Sie Plattform-Kompetenz auf, um potenzielle Partner sorgfältig prüfen zu können.
Welche Plattformen gibt es in ihrer Branche und wer sind die Inhaber?
Wie sieht das genaue Geschäftsmodell der Plattformen aus? Woran verdienen sie?
Wie verhalten sich ihre Mitbewerber in Bezug auf Plattformen?
Wie beurteilen Sie die Plattform nach vernünftigen kaufmännischen Kriterien?
Welche Empfehlungen oder Erfahrungen von ihrer Kammer oder ihrem Verband bestehen?
Welche relevanten Zertifikate oder Sicherheiten bestehen?
2. Bewerten Sie die Chancen für ihre Reputation durch den Bewertungsmechanismus der Plattform.
Welche Ziele verfolgen Sie für den
Reputationsaufbau ihres Unternehmens mit der Plattform?
Nach welchen Regeln erstellt die Plattform Listen,
Empfehlungen und „Rankings“ zur Verbesserung der Sichtbarkeit von Angeboten
bzw. Unternehmen?
Ist nachgewiesen, dass das Regelwerk
Reputation und Verkauf erhöht?
Wie neutral ist das Regelwerk bzw. wie arbeitet
der Algorithmus?
Wie und wann erfolgte ein unabhängiges
Audit des Algorithmus?
Wie werden Manipulationen von Bewertungen
verhindert?
Wie geht der Anbieter mit „Fake-Bewertungen“
um? (Bis zu 25% gefälscht!)
Ändert die Plattform ihre AGB willkürlich?
3. Geben Sie ihren Kunden Transparenz über die Geschäftsbeziehung mit der Plattform.
An wen werden welche Daten warum übergeben?
Mit wem kommt der Vertrag des Kunden zustande? Mit der Plattform oder ihrem Unternehmen?
Wer übernimmt welche Haftung?
Welche Manipulationsrisiken bestehen durch das von der Plattform gebrauchte Ranking bzw. den Algorithmus?
4. Geben Sie ihren Kunden Sicherheit in der digitalen Kundenbeziehung.
Welche Gründe für die neue Partnerschaft bestehen?
Was hat der Kunde davon?
Was sind die eigenen Absichten und Ziele?
Was ändert sich für den Kunden?
Wofür gibt der Kunde seine Daten preis?
Was tun sie zum Schutz der Kundendaten und
des Missbrauchs?
5. Überlassen Sie Kunden die Wahl.
Welche Daten muss der Kunde auf der
Plattform von sich preisgeben? Welche nicht?
Wie verständlich ist ihre
Datenschutzerklärung?
Wie verständlich ist die Datenschutzerklärung
des Plattformbetreibers?
Welche Möglichkeiten haben Kunden ihre
Daten, die nicht aus anderen rechtlichen Gründen gespeichert werden müssen, auf
der Plattform zu löschen?
Welche anderen Möglichkeiten gibt es, mit
ihnen in eine Geschäftsbeziehung zu treten?
6. Schützen Sie die Daten ihrer Kunden und ihre eigenen Daten.
Wie wird verhindert, dass Kundendaten missbräuchlich
genutzt werden?
Wie wird sichergestellt, dass Kundendaten
vor dem Missbrauch durch Dritte geschützt werden?
Wie stellen Sie sicher, dass Kunden nicht unwissentlich
mehr als die notwendigen Daten preisgeben?
Wie werden Daten verschlüsselt und andere
Prinzipien des Datenschutzes eingehalten?
Wie informieren Sie Kunden im Falle eines
Missbrauchs von Daten oder Datenlecks?
Werden die Daten in Europa – und damit unter Schutz der DSGVO –
gespeichert oder gelangen sie in unsichere Drittländer, wie z.B. Indien?
Wie schätzen Sie das Schutzniveau unter dem
„US Privacy Shield“ und damit die Zusammenarbeit mit einem US-amerikanischen
Plattformbetreiber ein?
7. Schützen Sie ihre „Betriebsmittel“.
Was kann bei einem „Hack“ oder Datenklau schlimmstenfalls passieren?
Welche Vorkehrungen treffen Sie, um den wirtschaftlichen Schaden bei Datenverlust zu minimieren?
Welchen Maßnahmenplan entwickeln sie für den Fall, dass ihre Daten und/oder die ihrer Kunden gehackt werden?
Wie kann einem Datenleck oder Missbrauch von Daten vorgebeugt werden?
Wie kann das Datenschutzprinzip der Datensparsamkeit umgesetzt werden?
8. Bewerten Sie ihr unternehmerisches
Risiko durch die Zusammenarbeit mit einem mächtigeren Partner.
Welches Recht kommt bei Streitigkeiten oder
Haftungsfragen zur Anwendung?
Wie schützen Sie sich rechtlich bei herabsetzenden
Einzelbewertungen?
Wie bewerten Sie den Wegfall unternehmerischer
Entscheidungsmöglichkeiten?
Wie können Sie die Abhängigkeiten gegenüber
der Plattform reduzieren?
Können Sie ihr „Reputationskapital“ am Ende
der Geschäftsbeziehung portieren?
Wie sieht ihr Exit-Szenario aus?
Dieser Fragenkatalog hat nicht den Anspruch vollständig oder
abschließend zu sein. Vielmehr soll er interessierte KMU und Handwerker kurzfristig
in die Lage versetzen, die Chancen durch die Plattformökonomie bewusst und
unter Berücksichtigung möglicher Risiken zu nutzen.
Auch Handels-, Handwerkkammern und Verbände unterstützen zu digitaler Nachhaltigkeit sicherlich zukünftig systematisch.
Schössler M (2018) Plattformökonomie als Organisationsform
zukünftiger Wertschöpfung. Chancen und Herausforderungen für den Standort
Deutschland. Friedrich-Ebert-Stiftung, Bonn. http://library.fes.de/pdf-files/wiso/14756.pdf.
Zugegriffen am 08.03.2019
Schweitzer H, Peitz M (2018) Datenmärkte in der digitalisierten
Wirtschaft: Funktionsdefizite und Regelungsbedarf? ZEW Discussion Papers, No.
17-043. http://hdl.handle.net/10419/170697.
Zugegriffen am 20.02.2019
Suchanek A (2012) Vertrauen als Grundlage nachhaltiger
unternehmerischer Wertschöpfung. In: Schneider A, Schmidtpeter R (Hrsg)
Corporate Social Responsibility. Verantwortungsvolle Unternehmensführung in
Theorie und Praxis. Springer Gabler, Heidelberg, S.55-66
