Acht Empfehlungen für KMU zur nachhaltigen Plattformnutzung

Acht Empfehlungen für KMU zur nachhaltigen Plattformnutzung

von | 3. März 2020

Handlungsfelder für Handwerk und KMU zu einer nachhaltigen Digitalisierung mit Plattformen

Auch traditionsreiche Wirtschaftszweige wie das Handwerk werden von der Digitalisierung stark verändert: Sie können bspw. neue Marketing- und Vertriebswege gehen, ihre Dienstleistungen vermitteln lassen, die Kundenbeziehung von Anfang an über Social Media ganz persönlich gestalten. Digitaltechnologie bietet effizientere Produktionsmethoden, z. B. via 3D-Druck, dem Einsatz von Robotik oder Augmented Reality. Das „Werk“ als individuelles Produkt kann durch neu in den Mittelpunkt gesetzt werden.

Plattformen erobern das Handwerk

Doch auch die Herausforderungen steigen. Durch die neuen Vermarktungsplattformen herrscht mehr Vergleichbarkeit, neuer Wettbewerb. Es entsteht Anpassungs- und Veränderungsdruck. Anpassungen der Geschäftspraktiken bedeutet Investition in Geld und Zeit.

Plattformen sind das „Herz der Digitalisierung“. Bekannte Player wie „Uber“, „AirBnb“, „Lieferando“ und natürlich „Amazon“ gehören zur sog. Plattform-Ökonomie. Sie verkaufen Verbindungen statt Güter oder Dienstleistungen.

Diese digitalen Plattformen erobern nun nach und nach weitere Märkte, wie auch das Handwerk. Neben bereits etablierten Vermittlungsplattformen für Handwerk (wie z. B. myhammer.de) gibt es inzwischen auch welche, die Handwerkerleistungen anbieten ohne jedoch selbst Handwerker als Mitarbeiter zu haben. So wie „Uber“ keine Taxis hat und „AirBnB“ keine Zimmer. Beispiele für Renovierungen aller Art aus dem Netz sind myster.de, renovinga.de oder homebell.com. Ein Beispiel für einen Spezialanbieter ist stegimondo.de, der „Dachdecker im Netz“.

Mit ihren  „Plattform“-Geschäftsmodellen verbinden sie als Intermediäre oder Vermittler verschiedene Akteursgruppen in mehrseitigen Märkten miteinander. IT-Plattformen sind die informationstechnologische Grundlage der Plattform-Ökonomie.

Vorteile der Plattformen für Nutzer

“A platform is a business based on enabling value-creating interactions between external producers and consumers.” Eine Plattform ist ein Geschäft, das auf der Schaffung wertschöpfender Interaktionen zwischen externen Produzenten und Konsumenten basiert (Geoffrey Parker, The Marketing Journal 2017, eigene Übersetzung).

Ihr Vorteil ist, dass sie die Kosten für den Leistungsaustausch, d.h. Suche und Abwicklung, für Kunden und Anbieter massiv gegenüber der bisherigen Marktlogik massiv verringern. D.h. die Leistungen der Handwerker können leichter verglichen werden und Verbraucher bekommen Transparenz über die Preise. Die Informationsasymmetrie sinkt.

Eine steigende Anzahl von Anbietern und Nutzern, die z. B. Leistungen bewerten, führt zu einer Wertsteigerung für die Nutzer selbst sowie für die Plattform. Sie bilden ein quasi-natürliches Monopol, weil durch die positiven Netzwerkeffekte die erfolgreichere bzw. größere Plattform bevorzugt wird.

Das ist der Grund, weshalb diese Plattformen quasi als Gravitationszentren in ihren Märkten fungieren  und immer mehr Verbraucher dort hin „strömen“.

Plattformökonomie: Risiken für KMU

Diese Plattformen agieren multinational und bilden in „Gravitationszentren“ in ihren Märkten. Der Wettbewerb auf diesen Märkten, der die Grundlage für eine faire Preisbildung darstellt, ist eingeschränkt oder kaum vorhanden.

Durch ihre Stellung als „Alleinherrschende“, die bislang auch kaum durch nationale Regulierung gebrochen wird, diktieren die Plattformen die Regeln des Marktes. Dies birgt Risiken für Nutzer und die anderen Teilnehmer, wie beispielsweise die Selbständigen und KMU, die ihre Dienstleistungen auf der Plattform anbieten.

Business Risiken für KMU bestehen z.B. durch

  • unfaire Geschäftspraktiken,
  • mangelndem Zugang zu Kundendaten,
  • unfairen Allgemeinen Geschäftsbedingungen,
  • willkürlicher Bevorzugung anderer Angebote oder
  • mangelhaftem rechtlichem Rahmen bei Haftungsfragen und Reputationsschäden.

Handlungsfelder für digitale Nachhaltigkeit in der Plattform-Ökonomie

Wie auch in meinem Interview deutlich wird, ist die digitale Verantwortung von KMU im Kontext der Plattformen nicht zu unterschätzen. Um hier ökonomisch nachhaltig und unternehmerisch verantwortungsvoll zu handeln, ist der Aufbau einer entsprechenden Wissens um die neuen Geschäftsmodelle und ihrer Fallstricke unabdingbar.

Das ist aus zwei Gründen wichtig: Das Kundenvertrauen und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens stehen durch die neue Partnerschaft auf dem Spiel. Falsche Entscheidungen können die Existenz kosten. Daher stehen die folgenden beiden Verantwortungsgebiete im Vordergrund:

Verantwortung für die Kunden: Handwerkern und ihren Kunden traditionell ein enges Vertrauensverhältnis. „Nachhaltige unternehmerische Wertschöpfung, die Raison d’être von Unternehmen, ist ohne Vertrauen nicht möglich.“ (Suchanek 2012, S.55).  Dies gilt es in dem neuen Kontext zu erhalten. Die Abwicklung über das Internet und über die Plattformen kann für Kunden einen Vertrauenssprung darstellen, den sie bewältigen müssen. „Vertrauen ist die zuversichtliche Beziehung mit dem Unbekannten“, sagt Rachel Botsman.

Verantwortung für den Werterhalt des Betriebs und die Arbeitsplätze: Der neue Partner, der zukünftig ein Teil der Wertschöpfung und des Produktionsprozesses wird, muss – wie bei jeder kaufmännischen Entscheidung – auf Herz und Nieren geprüft werden. Dabei kommen neue Themen wie Datenschutz und –sicherheit sowie die entsprechenden rechtlichen und ethischen Fragen hinzu. Auch das Geschäftsmodell des Anbieters und die Risiken beim Lösen der Geschäftsbeziehung sind zu prüfen. Und dies vor dem Hintergrund des Machtgefälles und damit auch der Ressourcen bei Rechtsstreitigkeiten.

Für erste Schritte zu einer digitalen Nachhaltigkeitsstrategie möchte ich diese Handlungsfelder Geschäftsführern und Entscheidern bei KMU und im Handwerk ans Herz legen. Gesellschaftlich entsteht ein Wertbeitrag durch digitalen Verbraucherschutz, für die Unternehmen durch Absicherung der Unternehmenswerte.

Acht Punkte für eine digitale Nachhaltigkeitsstrategie für KMU und Handwerk

Die acht Punkte beziehen sich auf die oben genannten Handlungsfelder in der Plattform-Ökonomie. Zu jedem der acht Punkte wird ein Fragenkatalog vorgelegt. Er kann als Arbeitshilfe dienen, um zu unternehmensspezifischen Antworten und Leitlinien zu finden, die in einem nächsten Schritt auch für die Kundenkommunikation und Positionierung genutzt werden können.

1.Bauen Sie Plattform-Kompetenz auf, um potenzielle Partner sorgfältig prüfen zu können.

  • Welche Plattformen gibt es in ihrer Branche und wer sind die Inhaber?
  • Wie sieht das genaue Geschäftsmodell der Plattformen aus? Woran verdienen sie?
  • Wie verhalten sich ihre Mitbewerber in Bezug auf Plattformen?
  • Wie beurteilen Sie die Plattform nach vernünftigen kaufmännischen Kriterien?
  • Welche Empfehlungen oder Erfahrungen von ihrer Kammer oder ihrem Verband  bestehen?
  • Welche relevanten Zertifikate oder Sicherheiten bestehen?
  1. Bewerten Sie die Chancen für ihre Reputation durch den Bewertungsmechanismus der Plattform.
  • Welche Ziele verfolgen Sie für den Reputationsaufbau ihres Unternehmens mit der Plattform?
  • Nach welchen Regeln erstellt die Plattform Listen, Empfehlungen und „Rankings“ zur Verbesserung der Sichtbarkeit von Angeboten bzw. Unternehmen?
  • Ist nachgewiesen, dass das Regelwerk Reputation und Verkauf erhöht?
  • Wie neutral ist das Regelwerk bzw. wie arbeitet der Algorithmus?
  • Wie und wann erfolgte ein unabhängiges Audit des Algorithmus?
  • Wie werden Manipulationen von Bewertungen verhindert?
  • Wie geht der Anbieter mit „Fake-Bewertungen“ um? (Bis zu 25% gefälscht!)
  • Ändert die Plattform ihre AGB willkürlich?
  1. Geben Sie ihren Kunden Transparenz über die Geschäftsbeziehung mit der Plattform.
  • An wen werden welche Daten warum übergeben?
  • Mit wem kommt der Vertrag des Kunden zustande? Mit der Plattform oder ihrem Unternehmen?
  • Wer übernimmt welche Haftung?
  • Welche Manipulationsrisiken bestehen durch das von der Plattform gebrauchte Ranking bzw. den Algorithmus?
  1. Geben Sie ihren Kunden Sicherheit in der digitalen Kundenbeziehung.
  • Welche Gründe für die neue Partnerschaft bestehen?
  • Was hat der Kunde davon?
  • Was sind die eigenen Absichten und Ziele?
  • Was ändert sich für den Kunden?
  • Wofür gibt der Kunde seine Daten preis?
  • Was tun sie zum Schutz der Kundendaten und des Missbrauchs?
  1. Überlassen Sie Kunden die Wahl.
  • Welche Daten muss der Kunde auf der Plattform von sich preisgeben? Welche nicht?
  • Wie verständlich ist ihre Datenschutzerklärung?
  • Wie verständlich ist die Datenschutzerklärung des Plattformbetreibers?
  • Welche Möglichkeiten haben Kunden ihre Daten, die nicht aus anderen rechtlichen Gründen gespeichert werden müssen, auf der Plattform zu  löschen?
  • Welche anderen Möglichkeiten gibt es, mit ihnen in eine Geschäftsbeziehung zu treten?
  1. Schützen Sie die Daten ihrer Kunden und ihre eigenen Daten.
  • Wie wird verhindert, dass Kundendaten missbräuchlich genutzt werden?
  • Wie wird sichergestellt, dass Kundendaten vor dem Missbrauch durch Dritte geschützt werden?
  • Wie stellen Sie sicher, dass Kunden nicht unwissentlich mehr als die notwendigen Daten preisgeben?
  • Wie werden Daten verschlüsselt und andere Prinzipien des Datenschutzes eingehalten?
  • Wie informieren Sie Kunden im Falle eines Missbrauchs von Daten oder Datenlecks?
  • Werden die Daten in Europa  – und damit unter Schutz der DSGVO – gespeichert oder gelangen sie in unsichere Drittländer, wie z.B. Indien?
  • Wie schätzen Sie das Schutzniveau unter dem „US Privacy Shield“ und damit die Zusammenarbeit mit einem US-amerikanischen Plattformbetreiber ein?
  1. Schützen Sie ihre „Betriebsmittel“.
  • Was kann bei einem „Hack“ oder Datenklau schlimmstenfalls passieren?
  • Welche Vorkehrungen treffen Sie, um den wirtschaftlichen Schaden bei Datenverlust zu minimieren?
  • Welchen Maßnahmenplan entwickeln sie für den Fall, dass ihre Daten und/oder die ihrer Kunden gehackt werden?
  • Wie kann einem Datenleck oder Missbrauch von Daten vorgebeugt werden?
  • Wie kann das Datenschutzprinzip der Datensparsamkeit umgesetzt werden?
  1. Bewerten Sie ihr unternehmerisches Risiko durch die Zusammenarbeit mit einem mächtigeren Partner.
  • Welches Recht kommt bei Streitigkeiten oder Haftungsfragen zur Anwendung?
  • Wie schützen Sie sich rechtlich bei herabsetzenden Einzelbewertungen?
  • Wie bewerten Sie den Wegfall unternehmerischer Entscheidungsmöglichkeiten?
  • Wie können Sie die Abhängigkeiten gegenüber der Plattform reduzieren?
  • Können Sie ihr „Reputationskapital“ am Ende der Geschäftsbeziehung portieren?
  • Wie sieht ihr Exit-Szenario aus?

Dieser Fragenkatalog hat nicht den Anspruch vollständig oder abschließend zu sein. Vielmehr soll er interessierte KMU und Handwerker kurzfristig in die Lage versetzen, die Chancen durch die Plattformökonomie bewusst und unter Berücksichtigung möglicher Risiken zu nutzen.

Auch Handels-, Handwerkkammern und Verbände unterstützen zu digitaler Nachhaltigkeit sicherlich zukünftig systematisch.

Weiterführende Quellen

The Marketing Journal (2017) “The Platform Revolution” – An Interview with Geoffrey Parker and Marshall Van Alstyne. http://www.marketingjournal.org/the-platform-revolution-an-interview-with-geoffrey-parker-and-marshall-van-alstyne/. Zugegriffen am 08.02.2019

Schmidt H (2019) Plattform-Ökonomie. https://www.netzoekonom.de/plattform-oekonomie Zugegriffen am 08.03.2019

Schössler M (2018) Plattformökonomie als Organisationsform zukünftiger Wertschöpfung. Chancen und Herausforderungen für den Standort Deutschland. Friedrich-Ebert-Stiftung, Bonn. http://library.fes.de/pdf-files/wiso/14756.pdf.  Zugegriffen am 08.03.2019

Schweitzer H, Peitz M (2018) Datenmärkte in der digitalisierten Wirtschaft: Funktionsdefizite und Regelungsbedarf? ZEW Discussion Papers, No. 17-043. http://hdl.handle.net/10419/170697. Zugegriffen am 20.02.2019

Sommer S (2018) Online-Plattformen für das Handwerk – Chance oder Verhängnis? https://www.handwerk-magazin.de/online-plattformen-fuer-das-handwerk-chance-oder-verhaengnis/150/13/376001 . Zugegriffen am 08.03.2019

Sommer S (2019) Digitale Nachhaltigkeitsstrategie: „Unternehmer müssen auch digital verantwortlich handeln“. Interview Saskia Dörr. https://www.handwerk-magazin.de/digitale-nachhaltigkeitsstrategie-unternehmer-muessen-auch-digital-verantwortlich-handeln/150/30218/383615. Zugegriffen am 08.03.2019

Suchanek A (2012) Vertrauen als Grundlage nachhaltiger unternehmerischer Wertschöpfung. In: Schneider A, Schmidtpeter R (Hrsg) Corporate Social Responsibility. Verantwortungsvolle Unternehmensführung in Theorie und Praxis. Springer Gabler, Heidelberg, S.55-66

Veröffentlicht

 

Definition „Corporate Digital Responsibility“

Definition „Corporate Digital Responsibility“

von | 30. Januar 2020

Erstmals veröffentlicht im CSR-Lexikon am 20.06.2018; Anpassungen am 01.08.20 und am 17.10.20

„Corporate Digital Responsibility“ (CDR) bezieht sich auf die Unternehmensverantwortung in der digitalen Gesellschaft und kann als „Unternehmerische Digitalverantwortung“ übersetzt werden. Der Begriff meint die freiwillige Selbstverpflichtung zum nachhaltigen Wirtschaften von Unternehmen, das die gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Veränderungen durch die Digitalisierung mit berücksichtigt.

Er kann folgendermaßen definiert werden:

Corporate Digital Responsibility (CDR) gehört als Bereich zu einer umfassenden Unternehmensverantwortung (CR) in einer zunehmend digitalisierten Wirtschaft und Gesellschaft. Es handelt sich um  „freiwillige unternehmerische Aktivitäten im digitalen Bereich, die über das heute gesetzlich Vorgeschriebene hinausgehen und die digitale Welt aktiv zum Vorteil der Gesellschaft mitgestalten.“ (vgl. Bundesministerium für Justiz und Verbraucherschutz 2018, S.1).

CDR bezieht sich einerseits auf die Beachtung digitaler Nachhaltigkeit (d. h. die Nachhaltigkeit von Daten und Algorithmen“, vgl. Stürmer et al. 2017, Smart-Data-Begleitforschung 2018) und anderseits auf Berücksichtigung der sozialen, ökonomischen und ökologischen Wirkungen digitalen Unternehmenshandelns in der Welt (vgl. Esselmann und Brink 2016, Mühlner 2017, Thorun et al. 2018).

Aufgrund des tiefgreifenden digitalen Wandels, der alle Branchen umfasst, handelt es sich nicht nur um ein Verantwortungsgebiet der Digital-, IT- oder ITK-Branche. CDR ist für alle Unternehmen mit (teilweise) digitalem Geschäftsmodell von Bedeutung.

Bezug zur Unternehmensverantwortung

Der Begriff CDR wird in unterschiedlichen Facetten gebraucht. Er leitet sich in seiner Wortbildung von „Corporate (Social) Responsibility“ (CR, gesellschaftliche Unternehmensverantwortung) ab und wird etwa seit 2016 verwendet (vgl. Accenture 2016). Die vorhandenen Erkenntnisse, Instrumente und praktischen Erfahrungen des CR-Managements bieten eine „Blaupause“ für CDR (vgl. Esselmann & Brink 2016). Die Umsetzungsverantwortung kann im Kompetenzbereich von CR-Beauftragten oder Nachhaltigkeitsabteilungen in den Unternehmen liegen, aber ist dort bislang nicht angekommen (vgl. Knaut 2017, Schaltegger & Petersen 2017).

Gesellschaftliche Bedeutung

Die Digitalisierung bietet Chancen zur Beschleunigung der Umsetzung der 17 „Sustainable Development Goals“ (SDG) und damit zur nachhaltigen Entwicklung (vgl. BMZ 2017, Global e-Sustainability Initiative 2016).

Sie stellt aber auch selbst Herausforderungen für eine faire, gerechte und umweltfreundliche Entwicklung dar (vgl. Lange & Santarius 2018). Kritische Themen sind dabei z. B. digitaler Machtmissbrauch durch Überwachung – ob staatlich oder wirtschaftsgetrieben, ethische Fragen bei Übergabe menschlicher Aufgaben (z.B. Zuspruch, Pflege, Lehre) an Maschinen, Freiheitseinschränkungen durch persönliches Scoring, Profiling oder andere Formen der Netzmanipulation, Verlust von sozialen Vertrauen durch Fake News oder Social Bots, Ängste vor einem Ende der Arbeit für Menschen, einer „Versklavung“ durch Superintelligenzen oder der individuellen Überforderung in einer sich immer schneller verändernden Welt.

Darüber hinaus stellen „digitale Artefakte“ (Algorithmen und Daten) den inzwischen größten Teil des Wissens der Menschheit dar. Es ist damit eine Ressource, die es nachhaltig im Sinne des Gemeinwohls heute und in Zukunft zu gestalten und zu nutzen gilt („Digitaler Nachhaltigkeit“; vgl. Stürmer 2017).

Gesellschaftlich wertvolle Digitalisierung

Ziel von CDR ist die Generierung eines sog. „Shared Value“ digitalen Wirtschaftens für Gesellschaft und Unternehmen, d.h. Nutzung der Chancen und Minderung der negativen Effekte (vgl. Porter & Kramer 2006,  Esselmann & Brink 2016). Nur wenn dadurch ein gesellschaftlicher Wert durch Digitaltechnologien und Vernetzung entstehen, kann eine entsprechende Wertschöpfung in Unternehmen erfolgen.

Dabei sind freiwillige Selbstverpflichtungen essentiell, um die verantwortungsvolle Umsetzung von Digitalisierung in der Gesellschaft zu unterstützen, denn das Regelungsmonopol der Nationalstaaten ist durch die immer weitergehenden Verflechtungen der globalen digitalen Märkte in Frage gestellt. (vgl. Charta der digitalen Vernetzung 2018, Bitkom 2018, Schäuble 2017).

Wettbewerbsvorteile für Unternehmen

Für Unternehmen bedeutet der digitale Wandel neuen Wettbewerb um Innovation und erfolgreiche digitale Geschäftsmodelle – darüber hinaus aber vor allem Wettbewerb um das Vertrauen von Kunden und Öffentlichkeit. Mit einer nachhaltigen digitalen Unternehmenspolitik könnten Unternehmen das Vertrauen ihrer Stakeholder gewinnen (vgl. Thorun 2017). Unternehmen, die die Stakeholder-Ansprüche frühzeitig erkennen und in geeigneter Weise reagieren, haben die Möglichkeit, strategische Wettbewerbsvorteile zu erzielen und eine einzigartige Marktposition zu erreichen (vgl. z. B. Porter & Kramer 2006; Schaltegger et al. 2010).

Die Aufgabe der CDR besteht in einer systematischen Abwägung sozialer, kultureller, ökologischer sowie wirtschaftlicher Interessen als Frühindikatoren und Treiber von Geschäftschancen und -risiken entlang der digitalen Wertschöpfungskette (vgl. Schmidtpeter 2017, Thorun 2017).

Stand der Umsetzung in Deutschland

Die „Charta der digitalen Vernetzung“, die aus einem IT-Gipfel hervorgegangen ist, bietet Unternehmen in Deutschland eine Plattform für eine freiwillige Selbstverpflichtung (vgl. Charta der digitalen Vernetzung 2018). Bisher haben ca. 80 Unternehmen und Organisationen die Charta mit zehn Grundsätzen unterzeichnet. Allerdings handelt es sich bei den Grundsätzen um unternehmenspolitische Statements; sie bieten keine handlungsorientierten Ansätze für eine managementpraktische Umsetzung. Mit der Kompetenzplattform für Nachhaltigkeit und Digitalisierung im Mittelstand „nachhaltig.digital“ besteht die Chance für einen weiteren Wissensaufbau und –austausch zu CDR (nachhaltig.digital 2018).

Im Jahr 2020 entwickelten sich zahlreiche weitere Initiativen und Kommunikationsplattformen zu CDR in Deutschland – mehr dazu auf dieser Akteursübersicht.

Seit März 2020 steht der „Praxisleitfaden Corporate Digital Responsibility“ von Saskia Dörr zur Verfügung, der Unternehmen Impulse und Handreichungen zur Umsetzung von CDR indie Praxis gibt.

Quellen

  • Accenture (2016): The Corporate Digital Responsibility Gap.  (>> Link, Zugriff am 15.6.2018)
  • Charta der digitalen Vernetzung (2018): Die Charta im Wortlaut.  (>> Link, Zugriff am 19.01.2018)
  • Bitkom (2018): Empfehlungen für den verantwortlichen Einsatz von KI und automatisierten Entscheidungen. Corporate Digital Responsibility and Decision Making. (>> Link, Zugriff am 10.6.2018)
  • Bundesministerium für Justiz und Verbraucherschutz (2018): Corporate Digital Responsibility-Initiative:  Digitalisierung verantwortungsvoll gestalten Eine gemeinsame Plattform. (>> Link. Zugriff am 01.02.2019)
  • Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (2018): Technologien für nachhaltige Entwicklung nutzen.  (>> Link, Zugriff am 19.01.2018)
  • Dörr, S (2020) Praxisleitfaden Corporate Digital Responsibility. Unternehmerische Verantwortung und Nach­haltigkeits­manage­ment im Digitalzeitalter. Berlin:: Springer Gabler. (>> Link, Zugriff am 01.08.2020)
  • Esselmann, F., & Brink, A. (2016): Corporate Digital Responsibility: Den digitalen Wandel von Unternehmen und Gesellschaft erfolgreich gestalten. Spektrum 12, 1, S. 38–41.
  • Global e-Sustainability Initiative (2016): System Transformation. Summary Report. (>> Link, Zugriff am 15.6.2018)
  • Global Intelligence for the CIO (2017): The rise of corporate digital responsibility.  (>> Link, Zugriff am 15.6.2018)
  • Hildebrandt, A. & Landhäußer, W. (Hrsg.) (2017): CSR & Digitalisierung. Berlin: Springer.
  • Knaut. A. (2017): „Corporate Social Responsibility verpasst die Digitalisierung“, in: Hildebrandt, A. & Landhäußer, W. (Hrsg.): CSR & Digitalisierung. Berlin: Springer, 51-59.
  • Lange, S. & Santarius, T. (2018): Smarte grüne Welt? Digitalisierung zwischen Überwachung,  Konsum und Nachhaltigkeit. Berlin: oekom.
  • Mühlner J (2017) Corporate Digital Responsibility: Verantwortung in der digitalen Gesellschaft. Forum Europrofession. (>> Link, Zugriff am 24.01.2019)
  • Nachhaltig.digital (2018): Nachhaltig.digital. Kompetenzplattform für Nachhaltigkeit und Digitalisierung im Mittelstand. https://nachhaltig.digital/ (Zugriff am 15.6.2018)
  • Porter, M. & Kramer, M.R. (2006): “Strategy & Society. The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility”, in: Harvard Business Review, 12.
  • Schaltegger, S. & Petersen, H. (2017): Die Rolle des Nachhaltigkeitsmanagements in der Digitalisierung. B.A.U.M. e.V. Jahrbuch 2017 Digitalisierung und Nachhaltigkeit. S. 17-20.
  • Schaltegger, S.; Windolph, S.E. & Harms, D. (2010): Corporate Sustainability Barometer. Wie nachhaltig agieren Unternehmen in Deutschland? PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (Hrsg.).
  • Schäuble, W. (2017): Grußwort, , in: Hildebrandt, A. & Landhäußer, W. (Hrsg.): CSR & Digitalisierung. Berlin: Springer, XXV-XXVIII
  • Schmidtpeter, R. (2017): Digitalisierung – die schöpferische Kraft der Zerstörung mit Verantwortung managen. In Hildebrandt, A. & Landhäußer, W. (Hrsg.) (2017): CSR & Digitalisierung. Berlin: Springer. S. 595- 602.
  • Smart-Data-Begleitforschung (2018): Corporate Digital Responsibility. Fachgruppe Wirtschaftliche Potenziale & gesellschaftliche Akzeptanz. (>> Link, Zugriff am 15.6.2018)
  • Stuermer, M., Abu-Tayeh, G. & Myrach, T. (2017): „Digital sustainability: basic conditions for sustainable digital artifacts and their ecosystems“. Sustainability Science 12, 247–262.
  • Thorun C. (2018): Corporate Digital Responsibility: Unternehmerische Verantwortung in der digitalen Welt. In: Gärtner C., Heinrich C. (eds) Fallstudien zur Digitalen Transformation., Wiesbaden: Springer Gabler. (>> Link)

Corporate Digital Responsibility

Veröffentlicht im  Juni 2018 auf CSR News